集团与子公司的分权管控模式？

一、集团与子公司的分权管控模式？

集团与子公司分权管控模式是指在集团层面上留有重要的决策权，但由于拥有较大的自主运营权，子公司的管理者可以根据本地实际情况，落实民主化的决策制度，制定独立的营运计划，实现自主管理及发展，但同时又受到集团的控制。

二、集团与子公司的人力资源管控？

其实这是个很值得人探讨的问题，未经历过的人都会问这样的问题，我们管理界的每个人都会斟酌来斟酌去的，好的管理方法来源于生活，来源于实践，在我们国家这样的国情来说，国外的人力资源管控已达到成熟，而我们还处于实践阶段。

三、集团总部如何实现对子公司的管控？

一、母子公司管理集权与分权的比较与选择(一)母公司对子公司管理的范畴和层次概括如下：1、母公司的重大事项的决策性管理。同意战略规划管理。按照企业集团的总体战略规划，通过产业结构调整，有话集团资源，确定各子公司的产品技术发展方向和经营管理目标，确定经营方针和经营计划，在市场激烈的竞争中，发挥集团的整体优势。①出资人产权管理。根据企业集团发展战略的需要，对子公司产权结构调整做出战略选择和资产重组，对子公司股权转让、资本增减、固定资产的处理作出战略性安排，确保资产的保值增值。②主要经营者管理。母公司可设专业的只能机构，对推荐和选派到各子公司的股东代表、董事、监事、总经理、财务总监进行统一管理、考核和提出任免意见，行使母公司作为控股股东的权力，贯彻执行母公司的战略意图。③重大方案审核、审批管理。主要包括子公司财务预决算、收益分配方案、劳动出资人事制度，重大合同、重大项目、对内外投资、借款、担保的议案要进行审核、审批。资产经营和项目融资监督管理。对子公司的资产经营和资金、财务运作进行监督与控制。对子公司增加负债，项目融资要进行监督与控制，规避经营和投资风险。2、母公司的日常管理。这部分主要体现母公司协调服务性管理，对子公司反应的生产经营中存在的重要问题和困难，及时地向政府有关方面汇报，并在全县范围内提供必要的协调、指导、支持和帮助。主要有：① 对子公司在生产经营、资金运作、市场开拓以及企业发展等方面出现的问题和困难进行协调、帮助。② 对子公司完成经营目标和贯彻执行董事会决议的情况进行检查和监督，并对经营者经营效果提出考核意见。③ 知道子公司贯彻执行国家的有关政策、法规，合法经营，对子公司违法乱纪、侵害股东利益的行为进行监督、制止。④ 督促子公司定期发送有关专业财务报表，对经营状况和财务状况进行检查和分析，并开展定期的经济活动分析与审计调查监督，及时提出整改意见。⑤ 对子公司的产品质量和安全生产运作进行检查、通报，提出整改措施并督促落实。二、母子公司管理的途径母公司对子公司的管理主要通过两种途径来实现，一是通过控股股东对子公司三会（股东会、董事会、监事会）的重大决策实时控制性管理；而是作为集团公司对子公司日常生产经营事实服务型职能管理。母公司对子公司董事会的控制性管理主要表现在以下几个方面：1、完善母子公司法人治理结构、建立健全相关管理制度，规范运作包括建立健全股东会、董事会，监事会及经理层，组织结构和人员到位，明确“三会”的职责和权力，明确母公司对子公司在法人治理结构中的地位和作用，使得股东代表、董事、监事和经理都要弄清弄懂自己在法人治理结构中决策、管理、监督的职责和权力以及工作程序。2、加强对子公司的监督和控制，发挥法人治理结构的制衡作用母公司要通过督促子公司定期召开股东会、董事会、监事会，来贯彻其意志和决策，并按其管理范畴和程序，会前组织出任的董（监）事及有关职能部门，时差研究子公司的重大方案、计划及报告并形成集中意见，股东带白哦和董（监）事必须重视贯彻母公司的意见，体现控股股东的一直，来行使自己的职权，这一点尤为重要。会后母公司要掌握纪要和决议内容，通过出任的董（监）事进行落实，特别要注意发挥监事会的作用，加强内部审计，对越权和随意变更董事会决议的现象予以纠正和通过相关程序处理。3、优化董事会的人员构成，提高董事会的决策效率鉴于大多数由国有企业该制度 企业集团中，董（监）事会的成员主要来自内部，这些董（监）事长时间从事企业内部管理，对现代企业制度和公司制的运作缺乏理论和实践，对自身的职责和权力不够清楚，作用往往发挥不够，作为母公司一方要积极的加强培训和教育，提高现代企业管理水平，同时也要加强考核和管理，建立董（监）事任职资格制度，使董（监）事逐步实现知识化专业化。在有条件的情况下，要适当吸收外部董（监）事，优化董事会的构成，提高决策的效率。同时在有条件时董事会还可以科学的设置一些如财务、法律、审计监督等办事机构，提高董事会决策功能。4、重视对经营者的选择，充分调动经营者的积极性实践证明，现代企业制度能否发挥效果，企业经营者是一个关键因素，因为经营者是企业经营活动的直接指挥人，在母子公司的管理体制中，董事会应建立和完善对子公司经营者的选择、任免、考核、奖励机制，激励和约束要相互制衡。建立科学合理的考核体系，包括年薪制、期权制等多种形式奖励机制以及包括加强审计、委派财务总监、法律顾问等内外部制约手段的制约机制，使经营者的责权利更好的相统一。另外，在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。三、集团对下属企业的管控模式，按集团的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。ge公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构；具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

四、子公司是否属于企业对外股权投资？

投资成立子公司，母公司账上要做长期股权投资处理。单独看母公司财报，会有长期股权投资项目列示。现在你说的是合并报表，那么合并后，子公司的各项资产债务权益都已经与母公司合并，其重复部分就要删除，所以合并报表里长期股权投资自然就不包含对子公司的投资了。具体的合并报表操作方式，请查阅《企业会计准则应用指南》关于合并报表的解说。

五、如何有效管控子公司？

母子公司集团化是关键，任何集团既要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务。

√ 在管控层面:集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。

√ 在整合层面:当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。

实施集团化管理模式，分权抑或集权也是一个重要话题。在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前母子公司管控模式研究的主要任务。

在集分权的命题下，集团化公司管理体系的顺利推进，关键还要看管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个重点和难点。

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六、中控集团有哪些子公司？

中控集团的子公司有：浙江中控技术股份有限公司、浙江浙大中控信息技术有限公司、浙江中控软件技术有限公司、杭州深蓝数智科技有限公司、浙江国利信安科技有限公司、浙江杰芯科技有限公司、宁波工业互联网研究院有限公司、宁波中控微电子有限公司、浙江蓝卓工业互联网有限公司。

七、北控集团下属子公司排名？

排名：

1.北京北燃实业集团有限公司。该公司是在199年9月组建成立,承担全市人工煤气、天然气、液化石油气供应管理等工作。2007年由北控集团100%出资控股。

2.北京京仪集团有限责任公司。该公司成立于1983年,一家集研发制造、投资运营、现代服务为。

3.北控水务集团。北控水务集团是集产业投资、设计、建设、运营、技术服务与资本运作为一体的一家。

4.北控置业。北京北控置业集团有限公司成立于2010年6月,是一家从事房地产业务整合。

八、国有投资集团归谁管？

主要是国资办，相关的部门也是要分管的。

国有企业性质：

所谓国企的性质，就是全民所有制企业的性质。所谓全民所有制企业，实质就是企业生产资料归全体人民共同所有的企业。而所谓全民所有制企业的性质，就是生产资料归全体人民共同所有的企业所具有的性质。因而,所谓国企的性质，实质就是生产资料属于全体人民共同所有的企业所具有的性质。

九、南昌高新投资集团有哪些子公司？

集团旗下子公司有南昌高新置业投资有限公司、南昌高航投资有限公司、南昌高新物业管理有限公司、南昌高新市政管护有限公司、南昌高新工程咨询有限公司、南昌高新区艾溪湖旅游经营开发有限公司、南昌高新区瑶湖旅游开发经营有限公司、南昌高新农业开发有限公司、南昌市水产养殖场、南昌高新区瑶湖水产养殖场及托管企业南昌高新区创业投资有限公司。

十、湖北长江投资集团有哪些子公司？

长江投资的子公司有:10个,分别是:上海世灏国际物流有限公司、上海陆上货运交易中心有限公司、上海群商汇企业发展有限公司、上海长利资产经营有限公司、安庆长投矿业有限公司、上海长望气象科技股份有限公司、上海长发国际货运有限公司、长江投资(香港)有限公司、上海长发货运有限公司、上海长发联合货运代理有限公司。