如何完善企业的激励机制？

一、如何完善企业的激励机制？

马上到年底了，我们就要进入一年的总结，评比阶段。这是一个单位，一个企业的惯例。总结和评比就是为了明年工作更上一层楼，就是为了激励大家把工作做的更好。这项工作，就引出了一个话题，那就是激励措施。今天我们就共同探讨一下企业管理中的激励措施这个问题，期望能对大家的认识有所启发，对大家的工作有所帮助。

一、什么是激励措施，它的意义和发展如何？

激励措施：顾名思义，就是激发和鼓励的办法。是企业管理过程中不可或缺的环节和活动。它的定义应该是，企业在组织生产活动中，根据职位评价和激发员工积极性的需要及绩效考评的结果，设计的科学的薪酬管理系统，提拔任用规范和奖罚性措施，借助信息沟通来激发、引导和规范员工的行为，以有效实现企业及员工目标的系统活动。它属于企业管理和思想政治工作范畴。

有效的激励可以保证组织发展具有不断的活力，促进企业目标的实现。它有自己的特性，它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导。它的有效实施可以促进生产任务的完成，形成良好的竞争氛围，提高组织的凝聚力、战斗力。根据激励的内容，它可以分为精神激励和物质激励，外在激励和内在激励等不同类型。在计划经济时代，我们大都注重精神激励而忽视物资激励，在市场经济的今天，又大都注重物质激励。但不论那种激励，都以促进生产，满足企业及个人需求为目标。

激励有自己的基本特征：

1.通过科学的激励管理系统，提高员工的工作热情和自觉性，满足企业和员工的外在需要，从而实现企业和员工的目标；

2.它的实现方法是奖励和惩罚目标相结合，具有明确的引导作用；

3.它是一项系统性很强的工作，贯穿于企业管理的全过程；四是信息沟通是它的一个重要标志，它随着措施的落实和效果的显现，不断进行调整和改善；五是可以极大地激发员工的潜能，使企业充满活力，形成良好竞争的环境。

它在实施过程中，要遵循一定原则：一是要有明确的目标；二是要物资激励和精神激励相结合；三是要明确，公开、公平、公正；四是要有可行性、合理性、适度性、时效性；五是要结合实际，分类实施。这些原则在我们设计和落实激励措施时，必须时刻注意，认真把握，不可强调一点，不计其余。

激励措施并不是我们今天才有的发明。它在人类历史的发展长河中，曾发挥了巨大的作用。我们党的历史，新中国的历史，无不显现着它的巨大威力。战争年代，红军、八路军、解放军开展的杀敌立功活动，评选战斗英雄活动，建国后开展的各种创先争优活动，评五好战士，四好连队等，无不是激励措施的具体运用。这些措施的实施，培养了一支能征善战的人民军队，开创了新中国的社会主义道路。国营企业在运用激励措施中，多强调精神鼓励。在政策开放后，强调了物资和精神相结合，促进了企业的发展。每个企业都有专门的劳动竞赛委员会，每项工作都有竞赛的标准和活动，对保证生产任务的完成，提高员工的积极性大有卑益。在民营企业和股份制企业中，激励措施正在广泛应用，他们一改过去的物资激励为主，正在强调精神激励的作用。这是人们在物资需求达到一定水平以后的自然需要，是物资精神互为依存的自然辩证法。随着社会的不断发展，激励措施会不断翻新，不断变化，这是社会发展的需要，是企业发展的需要，也是员工生活的需要。

二、激励的方法有哪些？

激励的方法依据历史条件的变化而变化，依据实际情况的不同而不同。但大体上可以有以下几种：

1、目标与口号激励法。企业的目标，可以理解为企业的生产任务，企业的远景目标，企业的具体指标，激励目标就是要达到的结果。激励口号就是为达到结果而提出的标语口号，提出的数据、考核评定的标准。它的基本要点一是目标显明，使人容易理解，从而提高引导效应；二是目标口号有可行性、合理性、时效性，通过努力可以达到。标准低则无需激励，标准高则难达效果；三是要有一定激情，要能提高大家的情绪，要造成一定的氛围。

2、精神与物质并重法。我们每提出一个激励方法，就是要讲明精神意义，也就是政治意义。要让员工明白，我们的工作是为了大家的共同利益，是为了国家的建设，而不是为了某个人，某个集团。同时要告诉员工，个人和集体的关系，要使员工明白，企业荣辱与个人相连，企业兴衰关乎每个员工利益。同时，明确物资奖励标准，设定不同层次，给予不同奖励。这个方法实际包括了两个内容，即正激励和负激励。正激励即奖励，负激励即处罚。对达不到要求的，必须处罚。其要点一是只奖励成绩突出者，二是对达不到要求的给予处罚，可以重奖重罚。三是要倾斜苦脏险难的岗位，倾斜大家不愿干的岗位。这就是导向性。

3、情绪激励法。情绪包括关心、关怀，尊重等精神层面的作法。作为一个企业的管理人员，不光是要求员工完成任务，干好工作，而是要关心员工的情绪变化。因为员工的情绪直接关系到生产活动的进行。从管理学的角度讲，首先要通过在集体内部建立起亲密、融洽、和谐的气氛来激发员工的士气。如果一个组织中的情绪是友好、友爱、谅解、愉快的，那么，那他的气氛就是积极的。如果情绪是满怀敌意的、争吵、憋气的，那他的气氛就是消极的，就不利于工作目标的实现。其二，要通过对员工的关怀，爱护来激发员工的工作积极性。具体来说一是要关心员工的身体健康，把员工的疾苦记在心上，尽量改进工作条件，降低劳动强度，到工作现场走走，对员工道一声辛苦，送一份温暖。二是要关心员工生活，既要关心吃喝拉撒，又要关心文化娱乐，在可能的条件下，不断改善。三是要关心员工的家庭，通过这种关怀反过来激励员工，尽量解决员工的后顾之忧。其三，尊重员工的人格，尊重员工的意见，尊重员工的劳动，使员工感到组织的信任。人是企业中最重要的因素，对于人的尊重，是理所当然的。当职工感到自己被尊重时，他才会和你站在一起，他才会努力工作。当员工的意见被积极认真的倾听时，他才会为企业着想，为工作着想。当员工的劳动被肯定时，他才会更加努力的工作，积极的完成工作任务。虽然当前的形势是劳动力充足，但不断的更新培养新工，那也是要付出一定成本的。虽然员工在纪律、规章的约束下，完成任务是没有问题的，但被动的完成与主动的完成是大不一样的。员工不是机器，作业企业的管理者，要重视员工的七情六欲，要善于运用情绪激励法。

4、行为与危机激励法。行为即行动、作法。企业管理者的行为是引导员工的标杆。因为管理者处于特殊地位，其一言一行自然成为大家关注的焦点，具有很大的导向作用。管理者的生活态度，生活习惯影响着员工的行为。你能与员工同甘共苦，各级管理者就会效仿，员工就会效仿；管理者如果贪得无厌，员工自然私心满天。管理者如果身先士卒，带头苦干，员工就不敢偷奸耍滑；管理者如果按规章办事，员工就会按章操作，遵规守法。管理者如果善于做思想政治工作，善于倾听员工意见，那你的团队一定团结和谐，战斗力强。危机激励是在行为激励的基础上实行的。只有大家拧成了一股绳，团结一心，齐心协力为企业着想，在危机面前才能实施。其要点是，首先要把危机实情告诉全体员工，使大家感到有生死存亡之感。其二是告诉大家不努力即灭亡的结果，必须团结奋斗，没有第二条路可走。其三是调动大家的情绪，积聚平时没有的力量，其四是指出方向，努力工作，以求战胜困难，渡过危机。

二、激发企业创新活力的意义？

我认为激发企业创新活力的意义是：企业只有通过不断的创新，才能适应新时代的新机遇，企业只有通过创新，才有突变，才有“应对变化”的适应能力，来应对瞬息万变的市场。

适应互联网时代的新市场、新商业环境，企业需要创新来转型发展

三、激发企业创新活力的主要措施？

1、强化企业创新主体地位，增强企业创新内生动力。.

2、加强产学研深度融合，促进创新要素向企业集聚。

3、推动企业创新组织方式转变，提高创新效率。

4、落实和完善促进企业创新的各项措施，降低企业创新风险。

5、建立有效的评价激励机制，激发企业人才创新活力。

6、抢抓新科技革命和产业变革带来的重大机遇，实施技术利器战略。

四、企业管理如何激发员工创新活力？

需要有创新活力的员工，也需要有创新活力的管理者。

五、如何营造激发企业活力的外部环境？

先说结论，营造激发企业活力的外部环境的措施如下。要想激发企业活力，营造一个和谐的发展空间，就要落实各种减税降费措施。通过减税降费和定向补贴，能够有效地降低中小企业的负担，从而使中小企业在激烈的市场竞争中能够获得一定的优势。

六、激发国有企业活力的最新要求是？

深入实施国企改革三年行动方案，有序推进国有经济布局优化和结构调整。在管理制度方面，一是督促区属国企制定党组织前置研究讨论重大经营管理事项清单，完成公司制改革、厂办大集体改革、退休人员社会化管理，剥离国有企业办社会职能。

二是推进区属国有企业设立董事会、监事会，实行经理层成员任期制和契约化管理，推进实行全员绩效考核。截至5月底，国企改革任务整体完成率86.27%。

七、如何营造能够有效激发企业活力的外部环境？

营造激发企业活力的外部环境的措施如下。要想激发企业活力，先要营造一个和谐的发展空间，就要落实各种减税降费措施。通过减税降费和定向补贴，能够有效地降低中小企业的负担，从而使中小企业在激烈的市场竞争中能够获得一定的优势。

八、企业激发科技人才创新活力

企业激发科技人才创新活力

在当今竞争激烈的商业环境中，企业如何激发科技人才的创新活力成为了一个关键的议题。科技人才作为企业创新的推动力量，其创新能力的发挥直接影响着企业的竞争力和持续发展。因此，如何有效地激发科技人才的创新活力，已经成为了企业管理者需要认真思考和解决的问题。

激发科技人才创新活力的重要性

科技人才在企业中扮演着至关重要的角色，他们不仅仅是技术的核心力量，更是创新的源泉。只有不断激发科技人才的创新活力，企业才能在不断变化的市场竞争中立于不败之地。而激发科技人才的创新活力，不仅仅是为了提升企业的技术水平，更是为了推动企业不断进步和成长。

如何激发科技人才的创新活力

要想有效地激发科技人才的创新活力，企业管理者可以从以下几个方面入手：

• 搭建创新文化
• 提供良好的工作环境
• 鼓励跨领域合作
• 奖励创新成果

搭建创新文化

企业应该营造一种鼓励创新的文化氛围，让科技人才敢于提出新想法、尝试新方法，不断挑战和突破自己的局限。只有在这样的创新氛围中，科技人才才能充分展现他们的创新潜力。

提供良好的工作环境

良好的工作环境可以帮助科技人才更好地发挥他们的创新能力。企业可以提供舒适的办公条件、良好的团队氛围和鼓励自由思考的工作机会，从而激发科技人才的创新活力。

鼓励跨领域合作

跨领域合作可以打破学科壁垒，促进不同领域之间的知识交流和创新碰撞，从而激发科技人才的创新活力。企业可以通过组织跨部门或跨团队的合作项目，促进科技人才之间的交流与合作。

奖励创新成果

企业可以设立创新奖励机制，奖励那些提出创新点子并成功实施的科技人才，激励他们不断探索和创新。通过奖励创新成果，企业可以提高科技人才的创新动力和积极性。

总结

激发科技人才的创新活力是企业发展的关键所在，只有有效地激发科技人才的创新潜能，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。通过营造创新文化、提供良好的工作环境、鼓励跨领域合作以及奖励创新成果，企业可以有效地激发科技人才的创新活力，推动企业持续发展和成长。

九、打造企业文化，激发组织活力

企业文化的定义

企业文化是一个企业内部的价值观、行为标准和工作氛围的体现，它是组织成员共同遵循的规范，潜移默化地影响着员工的工作方式、态度和价值取向。

企业文化的重要性

优秀的企业文化能够提升员工的归属感和士气，增强员工对企业的忠诚度；能够吸引人才，留住人才，提高员工的工作满意度。此外，良好的企业文化还能够提高企业的凝聚力和战略执行力，从而保持持续竞争优势。

构建企业文化的关键要素

从管理层到基层员工，每个人都应该认同企业文化的重要性。核心价值观、使命和愿景需要贯穿于组织的各个方面。此外，制定符合企业特色的激励机制、奖惩制度也是构建企业文化的重要手段。

企业文化的核心目标

企业文化的核心目标是激发组织成员的积极性和创造力，倡导诚信、合作、创新、追求卓越。它不仅仅是一种发展战略，更是一种价值观念和行为标准。

成功案例分析

诸如谷歌、苹果等企业，都以其独特的文化理念成为了无数企业效仿的榜样。这些企业的文化理念激发了员工的创造力和凝聚力，为企业的快速发展提供了坚实的保障。

结语

企业文化不是一蹴而就的，需要持续的努力和管理层的引领。只有不断调整和优化企业文化，才能激励组织成员的活力，为企业带来持续的竞争优势。

感谢阅读！通过本文，您可以更好地了解企业文化的重要性，以及如何打造激励组织活力的企业文化。

十、如何激发员工的活力，更好地在企业内部造血？

我们老祖宗有个词叫做“事情”，“事情”这个词很有意思，我想老祖宗是为了告诫我们，做事很重要，在做事的过程中投入的感情更重要。所以如何激发员工的心力资源，让他和企业同心同德一起向前走，共同开展经营，这成为我们现代人力资源管理重要的课题。那么激发员工心力资源的目的是什么：——是为了实现员工的角色转变，让员工从原先的经营的旁观者，变为经营的参与者。把员工从经营的旁观者变成经营的参与者，这说起来简单，做起来可不容易。接下来将从6个方面给大家阐述。为此，我们研发了人形化模型，将人激活。首先得把人当人看。在这个人形化模型里，讲到了6大模块和1个平台。首先是人形化模型的心脏部位，叫做经营哲学。经营哲学是日本经营之圣稻盛和夫先生所独创的，可以把它理解成企业文化和价值观。企业只有拥有了正确且统一的经营哲学，员工才能有效地去参与经营和开展经营。为什么思维方式这么重要呢？稻盛先生是理科生出身，他一直在思考一个问题：到底人生和工作能不能用一个公式来进行解释。于是就有了人生方程式，也叫成功方程式。人生·工作的结果=思维方式*热情*能力。人生工作的结果稻盛先生认为有三个因素影响产生，这三个要素分别为：思维方式、热情和能力。对于一个企业来讲，能力越强，热情越高，是不是我们所期望的人才呢。也不一定，这个人如果能力越强，热情越高，而思维方式却是大大的负数，对企业来说不是助益，而是极大的破坏。所以能力差，热情低，思维方式对的员工不至于祸国殃民；能量强、热情高，思维方式错的员工反而有可能会殃及企业。在这个时代，要从蒸汽式火车时代变成动车时代，因为动车跑得快。然而，动车每节车厢都有动力，但如果方向不一样，跑的铁轨不一样，那么就不是速度的提升，而是毁灭的加剧。所以企业想要激活员工和个体，首先要先统一员工的思维方式，让员工的思维方式和价值观，与企业保持一致，激活员工才有意义。很多人认为，思维方式这个事，没什么用；最好的方法还是用工具去控制员工的行为。在不断地学习德鲁克的思想和稻盛先生的经营哲学中，我理出了这样一个逻辑：所有的经营结果由经营行为影响形成，所有的经营行为由思维方式影响形成。所以，真正影响我们结果的其实并不是行为，而是思维方式。简单的通过管理的手段和制度去控制员工行为，不去改变员工的思维方式和思想，从根本上来讲，无法影响他的经营结果。我们经常说，产品即人品。产品就是制造者人格品德的体现，所以在激发员工的热情和心能量的时候，有的用物质，用钱去激励员工，因为这个方法看似非常简单快捷有效，但是很多简单快捷有效的方法并不持久。单纯地只用物质去激励员工，一定会遇到天花板，现在就已经遇到了很多天花板。所以对员工最好的激励是让员工重新去认知工作的意义、目的以及工作的使命。“经营之圣”稻盛先生创建的京瓷，1959年创业，经营时间最久的企业已有400多年的历史。这些企业，经营的核心就是：明确经营的使命，重视让每一个员工都清楚工作的目的和意义。想要激发员工，首先要激活员工的那颗心。就是让员工有正知正念，拥有正确的思维方式和价值观，热爱他的工作，工作的业绩和成果才会发生翻天覆地的变化。当员工的心发生变化之后，就到了——组织的变化。员工有了热情和动力，想要在工作现场不断地参与经营，就要给员工一个平台，让员工有机会去参与经营，这很重要。我非常认同一句话：屁股决定脑袋。不在那个位置上，永远不会知道在那个位置上该去思考什么事情，所以要让员工把“屁股”放在经营者的位置上。但是CEO只有一个，不能人人都坐在CEO的位置上，所以就要把大企业划小，让人人都可以立足在现场，进行经营和改革，这是可以做到的。这就是组织的变化，从正三角到倒三角。很多人说，这简单，我们回去把组织机构图倒过来就可以了。很显然，这与正着画倒着画组织机构图没有关系，这是组织运行形态的彻底改变，所谓正三角，就是原先最简单的管控式组织，设定一个部门，再设定一个管理部门，再设定一个管理这个管理部门的管理部门。后来就会发现，企业越来越大，组织也越来越臃肿。我们服务的一个企业，组织臃肿到一笔报销签字要经过28个人。企业要去优化流程，进行组织的扁平化改革，改革了半年之后，一个部门没砍掉，还加了个部门，叫组织优化办公室。所以，组织变革并不容易。因此我们要从传统的正三角的管控式组织转变成倒三角。正三角的管控式组织是以领导为核心，以权力为核心。倒三角是以客户为核心，人人都要在企业里找到自己的客户，你在为谁负责，谁需要你负责，你在为谁创造价值。找不到客户，那这个岗位是否值得存在就要打一个问号。第二，工作目标是什么，工作目标不再是领导指派的安排，而是客户的价值需求，客户需要你创造什么价值，这个价值就变成工作的目标。人人都去思考一件事情，我的客户是谁，这个客户可以是内部的也可以是外部的。想第二件事情，我能为客户创造什么价值，客户需要我创造什么价值，第三个事情，我能够通过怎样的工作改善提升客户的价值感。人人都去思考这些事情，才能从正三角到倒三角。倒三角可以解决企业越做越大而出现的官僚问题，不要觉得只有国企、央企才会出现官僚问题，国企、央企不一定官僚，民营企业不一定不官僚。是不是官僚根本在于是不是有人对结果负责。所以，要促进人人都为结果负责，人人都找到自己的客户，并为客户创造价值。第三件事情是如何让员工在一个组织里面有成就感，人形化模型中哲学是心脏部分，人要开展工作需要两只手，一只手是组织平台，另一只叫做核算体系。核算不仅仅算经营效益，还要算经营效率。这就是经营之圣稻盛先生发明的的单位时间附加值：单位时间附加值=（收入-费用）/劳动时间。“收入-费用”是效益指标，除以劳动时间就是效率指标。如何用最少的费用、最节省的时间获得最高的附加值，这是每个经营单元要去追求的事情。人人都参与经营，就要把经营简单化。通过这个核算机制，经营只是三件事：提升收入，降低费用，缩短劳动时间。每一个经营单元每天都会收到一张这样的经营报表，怎样搞好经营?经营就像开飞机，要开好飞机，安全稳定地着陆，一定要根据仪表盘上的数字进行快速决策。企业经营也是一样，企业要在内部构建数字仪表盘，根据数字进行及时的判断决策，改善经营。很多人说认为通过核算表，就能看出谁创造的利润大，谁就多发钱。但是核算的目的不是为了考核，而是为了培养人。搞核算也是为了培养人，培养具有经营者意识的人。通过一张核算表，让他搞清楚什么叫经营。核算让员工知道他每次改善所得到的价值，提高了他们的价值感和成就感，让员工感受到“搞经营，也是件挺有意思的事情”这很重要。第四个方面，目标决定方向在哪。让员工自动自发地去承诺高目标，挑战并且实现高目标。第五个方面就是给员工不断促动力的薪酬绩效，多维度的人事评价体系。过去，我们很少关注“因”而重视“结果”。但一个人只有具备正确的思维方式和价值观，配以努力，才能创造好的业绩。当我们只要求“果”的时候，员工就有可能不择手段，也有可能惧怕创新。所以引导员工关注“因”，才能带来企业的持续不断发展最后，要关注员工的能力提升，不仅是操作能力，更重要的是经营能力。过去，企业比较关注员工的技术操作能力，相对缺乏对员工经营意识和能力的培养。企业一定要给员工带去经营意识和经营能力方面的培养，让他们成为真正的经营者。总之，人才供给的核心理念应该是造血不是输血，即培养具有经营意识和经营能力的经营者。“良知+数字”是企业未来不断塑造的经营模式。而如何去实现，我们要向德鲁克和稻盛和夫去取经。“现代稻德经”就是把东方的稻盛哲学和西方的德鲁克管理精髓相结合，设计真正满足中国企业发展的管理模式。