企业预算控制的三大对象？

一、企业预算控制的三大对象？

能为企业所控制、能为企业带来经济利益、能用货币计量。

预算管理需要实施一系列管理控制活动。实施这些活动主体一般分为三种：投资人、各级经营者和财务或审计部门。因此，全面预算不仅仅是财务部门所能够承担的。

企业全面预算管理是为企业既定的战略目标服务的，或者说是战略实施的支撑体系;公司没有战略，也无所谓全面预算。

二、企业应如何加强期间费用的预算控制？

期间费用是指企业管理部门在一定时期内为组织和管理生产经营活动而发生的费用,包括管理费用、财务费用和销售费用。这些费用随着时间推移而发生并与当期产品的管理和产品销售直接关联而与产品的产量、产品的制造过程无直接联系。期间费用的发生使企业经济利益流出，而这些经济利益的流出是可以通过收入的实现得到补偿并在当期税前利润中进行扣除。正因如此，期间费用在企业会计核算中具有重要的作用,它直接影响着企业的经营成果、财务状况、现金流量。因此,加强期间费用的会计控制,对提高会计信息质量、保证企业资产的保值增值至关重要。新形势下企业期间费用管理并不是一味的 “紧缩”，而是要通过进一步完善期间费用核算与管理的相关措施来努力降低各种费用开支、降低经营成本，积极应对严峻形势的挑战。　　1.根据公司年度经营计划制定相应的费用预算　　企业应当根据公司年度经营计划制定相应的期间费用费预算。对管理费用、财务费用和销售费用进行预算编制。管理费用预算的编制可采取按项目反映全年预计水平的方法也可采用将管理费用划分为变动性和固定性两部分费用，对前者再按预算期的变动性管理费用分配率和预计销售业务量进行测算；对销售费用预算，可通过分析销售收入、销售利润和销售费用的关系，利用本量利分析方法，采用变动性销售费用预算和固定性销售费用预算；　财务费用预算，是指对预算期企业筹集生产经营所需资金等而发生的费用所进行的预计。财务费用的发生主要与企业存、贷款数额和利率变动直接有关，该项预算较难估计，它涉及到企业该年的信贷规模，并牵涉到专门决策预算。所以，首先应进行信贷预算和专门决策预算，在此基础上进行财务费用预算。　　2.划分期间费用与产品成本的界限　　严格划分期间费用与产品成本的界限，按照期间费用的规定范围进行会计核算，是保证企业当期损益真实、合法、正确的关键，也是杜绝利用期间费用人为调节当期损益现象的关键所在。为此我们应当从以下方面加强防控：　　正确区分期间费用与产品成本。期间费用和产品成本是两个并行使用的概念，两者之间既有联系也有区别。产品成本是针对一定的成本核算对象　而言的；期间费用 则是针对一定的期间而言的。? ?它们都是企业为达到生产经营目的而发生的支出 , 体现为企业资产的减少或负债的增加 , 并需要由企业生产经营实现的收入来补偿? 。?但两者在资金流转过程中所处的位置不同，得到的补偿时间不同。期间费用发生后不论企业当期是否有收入其费用都将在当期利润中得到补偿；而产品成本只有在产品销售实现的情况下才能从销售收入中得到补偿，若未实现销售收入，产品成本只能以存货的形式在流动资产中显示。由此可见期间费用与产品成本不能正确区分，将对企业利润核算的准确性造成巨大影响。　　合理划分收益性支出与资本性支出。我国《企业会计准则》第二十条规定：“会计核算应合理划分收益性支出与资本性支出。凡支出的效益与本会计年度相关的，应当作为收益性支出；凡支出的效益与几个会计年度相关的，应当作为资本性支出”。我们知道：利润==收入-费用。如果一笔应属于资本性的支出，被视为收益性支出即作当期费用处理，必将少报企业的资产价值。费用增加，则利润减少。如果，一笔应属于收益性的支出被视为资本性支出，就会多报企业资产价值，使当期费用减少，从而增加当期的净收益。因此合理划分收益性支出与资本性支出的界限对企业与国家的利益都十分重要。　　正确划分管理费用、财务费用、销售费用的界限。管理费用、财务费用、销售费用虽同属期间费用，都可通过收入得到补偿但它们在企业经营活动中的性质不同所起的作用也不一样。会计核算中必须严格对此加以区分。　　3.对管理费用中重点内容严格加以控制　　加强固定资产管理，对折旧计提方法在确定后不能随意更改，严格控制折旧计提范围。折旧表现的是固定资产的一种磨损程度，随着折旧的加大固定资产的价值逐渐减少，这种磨损通过企业的经营活动得到了补偿，而不同的折旧方法将会使企业的折旧费用大不相同，由此影响企业的利润及国家的税收。　　加强对业务招待费的控制。　新税法对招待费的税前扣除采取两头限制的方式，即业务招待费的发生额只允许税前列支60%，同时最高额不得超过当年销售（营业）收入的5‰。　业务招待费能够在税前扣除，必须有充分、有效的票据和资料来证明这部分支出的真实性、合理性。　　加强存货的管理。按照新准则的相关规定，存货计提跌价准备进入“资产减值准备“账户核算，但存货若有盘盈仍要冲减管理费用，因此对存货的购入发出的管理仍然重要。　　对销售费用的控制。企业销售商品过程中发生的费用，包括运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费和广告费，以及为销售本企业商品而专设的销售机构(含销售网点、售后服务网点等)的职工工资及福利费、类似工资性质的费用、业务费等经营费用。商品流通企业在购买商品过程中发生的运输费、装卸费、包装费、保险费、运输途中的合理损耗和入库前的挑选整理费等，也在销售费用中核算。对于上述费用一是控制好人员编制，以免造成人浮于事，二是有计划地减少或降低公关广告，差旅、行政和宴请的数量及价格，同时加强内部促销，利用对社会公益事业的参与，多渠道低成本实施促销方式；让每一名销售人员充分了解到公司的收益与开源节流的重要性，培养销售人员在个人销售成本上的控制意识。　　对财务费用的控制。财务费用控制是一项长期的工作，企业要建立起财务费用的长效机制，坚持从预算、制度、管理、宣传、领导和细节等多方面着手，在整个企业形成财务费用控制的良好氛围。目前,企业为了筹集资金、扩展业务,需要向银行借款或发行债券等等。筹集资金所发生的利息和手续费,在企业各项费用支出中所占比重越来越大。因此, 现代企业要通过分级管理、科学预算和制度控制等方法控制财务费用,促进企业健康发展。　　对期间费用截止日期的控制。会计核算的基本原则是权责发生制。责发生制是指以实质取得收到现金的权利或支付现金的责任权责的发生为标志来确认本期收入和费用及债权和债务。即收入按现金收入及未来现金收入――债权的发生来确认；费用按现金支出及未来现金支出――债务的发生进行确认。而不是以现金的收入与支付来确认收入费用。企业对期间费用截止日期的控制正是在落实权责发生制的核算原则的体现。要观察期间费用在月份内，年度内有无异常变化，检查期间费用入账的截止日期，有无提前或推后入账的情况，确定期间费用的结转是否按规定全部转作当期损益，有无计入产品成本或转入下期的情况，杜绝人为调整本期损益的问题发生。

三、预算控制属于？

预算控制是企业根据预算规定的收入与支出标准检查和监督各个部门的生产经营活动的控制。其作用是保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标，实现利润的过程中对经营资源的利用，使费用支出受到严格有效的约束。

按照不同的内容可以将预算分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。

四、预算控制等同于预算业务控制吗？

是的，预算业务控制是行政事业单位内部控制的重要组成部门，其主要由预算内部管理制度、预算编制、预算执行、决算管理以及预算绩效管理等方面有机组成的。

五、企业预算管理与成本控制如何

企业预算管理与成本控制如何

在当今竞争激烈的商业环境中，企业预算管理和成本控制是任何组织取得成功所必须的关键因素。有效的预算管理可以帮助企业规划和监督资金的使用，确保资源得到最大化的利用，同时降低不必要的开支，从而提高企业的盈利能力。本文将探讨企业预算管理与成本控制的重要性以及一些有效的实践方法。

企业预算管理的重要性

企业预算管理是指企业为实现特定目标而制定的财务计划。通过制定预算，企业可以清晰地了解资金的流入和流出情况，进而有效地分配资源，避免浪费和盲目支出。预算管理不仅可以帮助企业实现财务目标，还可以促进企业的持续发展和创新。

与此同时，成本控制是实现企业长期可持续发展的关键。通过有效的成本控制，企业可以降低生产和经营过程中的成本，提高生产效率，增强市场竞争力，从而实现利润最大化的目标。因此，企业预算管理与成本控制密不可分，两者相辅相成。

企业预算管理与成本控制的方法

要实现有效的预算管理与成本控制，企业可以采取一些实用的方法和策略：

• 设定清晰的目标：在制定预算和控制成本时，企业应确立清晰的经营目标和财务目标，以确保所有预算和支出都与企业目标相符。
• 制定合理的预算：预算应该合理、可行并具备挑战性，能够激励员工提高工作效率和质量，同时要考虑市场需求和竞争情况。
• 严格控制开支：企业需要对各项费用进行严格管控，及时发现并解决超支问题，避免不必要的开支，确保资金的有效利用。
• 持续监督与调整：预算管理是一个持续的过程，企业需要不断监督预算执行情况，并根据实际情况进行调整和优化。

通过以上方法的运用，企业可以更好地管理预算和控制成本，提高整体经营效率和竞争力，实现长期稳健的发展目标。

结语

企业预算管理与成本控制是企业管理中至关重要的一环。只有通过科学的预算管理和有效的成本控制，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现长远发展和利润最大化的目标。希望本文的探讨对您有所启发，帮助您更好地理解和应用企业预算管理与成本控制的方法与策略。

六、企业全面预算的管理与控制

企业全面预算的管理与控制

企业的预算管理是企业管理中至关重要的一环，它不仅涉及企业的财务控制和资金运作，更关乎企业的发展方向和竞争优势。企业全面预算的管理与控制，是指企业在制定、执行和监控预算过程中全面考虑各方面因素，确保预算的科学性和执行的有效性。

企业全面预算的管理

企业全面预算的管理包括预算编制、执行与控制三个环节。

预算编制

预算编制是企业全面预算管理的第一步，也是最关键的一步。在预算编制过程中，企业需要综合考虑各种因素，如市场需求、竞争环境、政策法规等，制定符合实际情况和发展目标的预算计划。

预算执行

预算执行是企业全面预算管理的执行阶段，企业需要按照预算计划的指导，科学合理地利用资源，保证各项预算指标的完成。在执行过程中，企业需要不断监控预算执行情况，及时调整措施，确保预算的有效执行。

预算控制

预算控制是企业全面预算管理的监控环节，通过比较实际执行情况与预算计划，发现偏差并采取措施加以控制，确保预算的科学性和准确性。预算控制是企业管理的重要手段，可以帮助企业及时发现问题并加以解决，提高企业的经营效益。

企业全面预算的管理与控制

企业全面预算的管理与控制需要各部门的密切配合和协同工作。管理者需要明确预算目标，明晰责任分工，建立有效的绩效评价机制，将预算管理贯穿于企业管理的各个环节。

同时，企业还需要利用信息化技术，建立健全的预算管理系统，实现预算数据的准确采集和实时监控，提高预算管理的效率和精度。

在预算管理过程中，企业需要注重与实际业务情况相结合，灵活调整预算计划，不断优化预算方案，确保预算的科学性和实效性。

总之，企业全面预算的管理与控制是企业管理中的重要内容，只有科学规划、有效执行和严格控制，才能实现企业的可持续发展和长期竞争优势。

七、装修怎么控制预算？

在装修过程中，大多数朋友会考虑的问题之一就是如何用最少的钱来装修最好的效果。但好装修通常是靠钱来砸的，那么怎样才能合理地控制房屋装修预算，节省一些没有必要的钱呢?

软装的舍取

软装被划分为固定和活动两种分类，灯和窗帘是固定类别的装饰品，地毯，壁画，瓶子等等是活动的装饰品。

固定软装在考虑颜色的情况下，也要考虑到质量，毕竟不是那么容易改变的。例如，要购买吊扇灯，就需要选择优质的吊扇品牌商家。灯具是整个房子里最闪亮的软装饰，这一部分一定要坚定自己的偏好，这绝对不是价格方面的妥协。由于选择了廉价的灯具，后期不仅麻烦而且维修费用也很昂贵。

隐形的材料值得花费

钱花在你看不见的东西上，许多朋友都无法理解。例如，选择卫生间，核心是不看它的风格和釉面，但看到它的抽水配件。良好的抽水配件不仅静音效果好，而且使用寿命长。而且，马桶80%的故障都出在抽水配件上，这的确是个普遍的问题，所以选择一个好的配件是非常重要的。

浴室柜不要选太便宜的，容易生锈，掉落，下水道堵塞，水盆管道漏水都是选择便宜浴室柜的后果。所以请不要在浴室柜上省钱，现在的行情，不用5年你的浴室柜就会反馈你很多问题。而高品质的桌子和浴室柜材料将给浴室带来许多亮点。

硬件一定要再强调一下，这个地方不要省钱，也不能省钱，硬件配件清单可能会把很多人吓到，但是花洒、龙头务必要质量过关，因为换水龙头的费用远高于自身，所以能够一次到位最好。

电器

主要厨房用具必须由家里的厨房决定。是否需要购买电器，还是要根据家人的饮食习惯来决定。例如，没有人喜欢吃西式甜点，我们花大价钱买一个嵌入式烤箱，这难道不是一种浪费吗?

严格控制大面积的主材

因为家里的清洁需要花费很多时间，所以很多人会考虑全屋铺贴瓷砖。但全屋铺贴瓷砖不仅麻烦，劳动力成本也很昂贵。所以你可以选择较小的瓷砖，800X800和600X600，这两类瓷砖的成本相对较低。

八、预算控制的缺点？

预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点： 　　

1.制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形； 　　

2.促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落； 　　

3.有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式； 　　

4.激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。 正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。 缺点：预算管理也有其局限性，预算是预算期前编制并获得通过的，环境变化会影响预算的执行效果，虽然，预算管理在企业管理中处于很重要的地位，但不能替代企业管理的全部职能。 预算管理市场定位是通过预算编制，把各项目标具体化，同时必须进一步将各项预算指标分解落实到各责任部门或责任人。预算编制为实际行动提供控制的标准；控制的目的是为了实现预期的目标。为了进行有效的控制，主要注意对工作成效有关键意义的进行控制。程序控制制度的制定旨在避免工作混乱，追求较高的工作效率。 可分两方面，投资预算管理与生产经营预算管理。 　　1、投资预算管理 　　投资决策过程是投资预算的编制、不同预算方案优选的过程。投资预算是对固定资产的购置、改建、改造、更新，在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时间回收全部投资等等。借助于计算机建立投资预算决策模型，把采集到的经济信息、投入产出转化为数量，优化组合成不同的预算方案，并进行方案的优选。 　　2、生产经营预算管理 　　公司在某一时期为实现经营目标而编制的计划，描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准，包括销售预算、生产预算。直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算（包括制造费用预算、行政管理费用预算、销售费用预算和财务费用预算）、经营损益预算、现金流量预算。通过建立预算模型，把销售预算等各分部的预算输入生产经营预算模型进行模拟，优化组合，选择最佳预算方案为执行方案。经营预算同样反映了公司的业务量、收入与支出一览表。向公司及各部门主管解释如何达到工作目标，预算项目和数量是否合理，明确各个部门每个工作责任者的工作标准是什么。

九、企业财务预算管理与预算控制的内涵是什么？

据说，有一个企业家封顶理论——企业能够做多大，取决于企业家本身的境界和抱负。我们在这里不去考证这一说法的出处，我们要表达的意思是：企业实行全面预算管理能发挥多大作用，取决于企业家本人对预算管理的理解和运用，而不受制于企业当前的经营管理水平。只要企业家能正确理解预算管理的理念和原理，实行预算管理以后，企业整体的经营管理能力和素质每年都能稳步地上台阶，企业战略和组织目标的实现就有了桥梁衔接、能力保障和过程控制。

因此，坦率的说，全面预算管理真的是一把手工程，总经理必须成为预算理念的行家，总经理必须亲自把控预算的关键控制节点，总经理如果领会不到这一点的话，预算管理基本上会面临失败的命运。反之，如果总经理能真正担当预算管理一把手的职责，推行预算管理的企业几乎都能取得成功，企业的经营管理能力必定会有一个质的突破！

但是请注意，我的经历告诉我，财务总监如果直接去和总经理交流这个话题，可能会冒犯到总经理，在这个问题上需要谋定而后动。

案例：记得我和总经理一说到这个话题，他就满脸不高兴：钱总，我授权你在咱们公司推行预算管理，今天你跟我说预算管理是一把手工程。我告诉你，战略总监也跟我提起过，公司战略管理一定是一把手工程；人力资源总监也曾经说过，薪酬与绩效管理最好是一把手工程；信息总监也专门和我探讨过，企业不上ERP系统就是等死，但是很多企业ERP系统上线了也是找死，所以ERP系统一定是一把手工程……我让你们负责推进一个项目，你们都说这是一把手工程，我又没长三头六臂，否则要你们这些左膀右臂干什么。一搞预算管理，你就让我担任什么预算管理一把手，是不是到了年底，预算管理没达到预期效果，这个锅准备让我来背呢？！

预算管理当然是一把手工程，但是总经理误认为财务总监在推卸责任。我立即调整与总经理的交流思路：总经理，无论预算管理上有多少具体事情，300件还是500件，都由我们财务来组织、推进、协调、操办，您只需在预算管理上做三件事情，您看这样可以吧？

总经理说：这当然可以。你一开始就说预算管理上我只需做三件事情不就很好吗？一定要说预算管理是一把手工程，这不是找骂嘛！

我看总经理情绪缓和下来了，就和他进一步交流：在预算管理上，为什么财务必须取得总经理的理解和支持，总经理为什么必须懂预算管理。全面预算管理是一个把企业的所有关键问题融于一体的管理控制方法，它将咱们公司的战略管理、目标管理、计划管理、运营管理以及绩效管理等等全部纳入进来了，把企业的产供销人财物、高层中层基层、事前事中事后所有控制环节、职能部门业务单元分子公司等等全部放进一个体系进行管理。这是一个公司层面的科学合理的复杂庞大的系统工程，仅凭财务一个职能部门的一己之力，这个整合、指挥、组织、协调、平衡的难度实在太大，所以在关键的时候还是希望总经理能够出面鼎力相助。而且，如何驾驭这么一个系统工程让它发挥应有的作用，需要我们搞清楚预算管理的理念方法和运行机理啊。

总经理点点头表示同意这些观点：嗯，有道理。好吧，需要我出面做些什么呢？

我说，为了咱们俩在预算管理上能够理解支持、达成共识、步调一致，我先讲三个案例与总经理共勉，但是希望对事不对人，总经理不要对号入座哦。

案例：某公司实行预算管理已经五年了，今年年初换了一位总经理，10月份预算启动的时候，总经理对财务经理说：“李经理，明年的预算我看还是咱们财务部门编编好了，一是年底各部门都比较忙，二是他们也不会编，交上来的东西都不靠谱。”

你知道总经理为什么会这么说吗？大家知道预算管理本质是一种逼迫机制，在有限资源约束下，好的方法好的创意其实都是预算管理逼出来的，花最少的钱最大限度地把事办好，此所谓“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”。这家公司实行预算管理5年了，业务部门觉得压力很大，现在好不容易换了一位新的总经理，于是各个部门负责人抓住时机不断地向新任总经理抱怨，说咱们公司的预算管理不如不搞，劳民伤财，又是在年底最忙的时候来弄这个预算，预算不就是财务部门的事情嘛，财务部门自己搞搞不就得了，害得我们都没时间去忙自己的本职工作，年初下达的目标也没办法完成……新任总经理听了觉得很有道理，所以才会这么要求财务的。

问题是，财务经理遇到这种总经理该怎么办？不懂预算管理的总经理不经意的一次瞎指挥，预算又重回到财务部门的数字游戏。我们的财务负责人碰到这种情况，一般是没有能力去说服总经理的，只能默默地带领财务团队加班加点编预算。财务其实也没能力编制销售预算、生产预算、研发预算……只能在历史数据的基础上加加减减，然后再对各部门的成本费用项目胡乱砍一刀。这样的预算终于编制出来了，业务部门就开始攻击财务了：自己不懂业务而且闭门造车，然后拿这样瞎胡闹整出的预算来限制我们业务！财务哪里知道我们明年要做什么事要花多少钱啊？请问，这样一来，公司目标如何分解到职能部门目标？各个职能部门还要考虑业务路径和资源路径吗？那么到年底这些目标凭什么就能实现呢？

你看，总经理如果不懂预算管理，他就会在行动上不知不觉拆预算管理的台，尽管他内心也是想搞好预算管理的，可是因为不知道预算管理对企业有什么作用，如何发挥作用，推行预算管理存在哪些障碍，如何去解决……财务负责人遇到的总经理大多数是这种预算管理上的文盲，财务内心基本上是崩溃的。

案例：有朋友反映，他们公司实行预算管理多年了，但自评分仅为20分，这也让我十分惊讶。他举例说，每次销售部门预算不够的时候，销售副总直接向总经理汇报。然后总经理通知财务调整预算。财务经理要求销售部门填写《预算调整申请单》，销售副总以总经理已经同意为由拒绝填报。财务经理因缺乏调整手续而予以搁置。销售副总为此向总经理告状，财务经理被总经理一顿训斥。

企业多年的经历告诉我三个事实：一是很多公司的总经理和销售副总，两个人不是同一个鼻孔呼吸，就是穿同一条裤子，他们很容易达成一致。二是财务经理与总经理沟通时常常各说各话，我把它叫做“鸡跟鸭讲”，很难达成共识。三是财务经理常常被别人向总经理告黑状、背黑锅，躺着也中枪中弹。

我问这位朋友，你们公司的财务经理接下来怎么办呢？他说，财务经理很委屈也很恼火，但也只能默默地记录一笔：某年某月某日，总经理要求财务部为销售部调增广告费预算200万元，销售部拒绝提供书面依据，故立此为据。

这又是一个总经理不懂预算管理而瞎指挥的典型案例。假设这位总经理对预算管理略知一二，管理方式和管理效果可能就会有天壤之别：

李总，广告费预算调整这件事情和财务部门商量过没有？如果你现在只是跟我打声招呼那没有关系，但是你现在若是要解决这个问题，那请你按公司流程来走。我希望你不要做越级审批的事情，你可以越级申诉，但决不允许越级审批。我建议你按照预算调整程序，填制预算调整申请单，先报财务审核，再报我这里审批。预算调整申请单上你必须按要求说明原因——外部环境是如何变化的？外部环境的变化是如何影响你的业务的？如果本次预算不调整，你销售部门的目标是不是就很难完成呢？我们会根据你的理由和依据来判断是否要调增广告费预算，调增多少广告费预算。同时，我们还要进一步判断：你们当初编制的广告费预算为什么不够，产生的差异是主观原因导致的，而是客观环境变化所致的。如果是你们在预算编制阶段主观上有问题，还需要对你部门的预算编制质量追溯责任。这次追加广告费预算以后，你要对你承诺的销售收入增长指标负责，我会让财务跟进这件事情的。当然，如果我们判断本次广告费预算调整，是你们及时捕捉外部环境变化，灵活变通地做出的预算应对方案，公司会对这种业务行为进行鼓励和奖励的。

案例中的财务经理也有一个很大的问题，也是我们财务人员常犯的典型错误：可以和业务部门存在不同意见，但绝不可以让事情做不下去。财务经理应该主动去找总经理，积极主动地寻求总经理的资源支持，而不是消极被动地坐等业务部门去向总经理告状，把本该争取的总经理推向业务，在预算管理上失去了总经理这个坚强的后盾。

上述两个案例是讲总经理不懂预算管理带来的危害。下面我们讲一个懂预算管理的总经理，他的所作所为带给企业的正能量。

案例：某公司准备10月份启动明年的预算编制工作。该公司总经理认为，预算编制阶段的谋划工作对完成下年度的公司战略目标和部门分解目标至关重要，而关键的控制节点在于预算答辩。预算启动会上总经理强调：“每一家分子公司、每一个业务单元和每一个职能部门的负责人有三次预算答辩机会，若三次都没有通过答辩，负责人就地免职！”

我们公司的总经理听了上面两个案例，虽然之前给他打过预防针，让他不要对号入座，但是他还是感觉很不是滋味，以为我在含沙射影地说他不懂预算管理而瞎指挥，第三个案例一听他就十分高兴，说：我们公司今年预算管理就要借鉴这种做法，预算启动会前你记得提醒我来宣布一下这个预算答辩要求。

我在全国各地讲预算管理这门课程的时候，我都会向学员推荐这种控制预算编制质量的方法，深受学员欢迎。但是有一次，一学员举手提问：老师，你说的这个方法不具有代表性，至少在我们公司是没有用的。我当时也被他惊了一下，我觉得这个方法不受行业不受企业的限制呀，因为它抓住了预算编制质量的关键控制点，顶多是总经理的做法是偏严厉一点还是偏委婉一点，每个人的策略不同而已。

于是我邀请这位学员说说看，为什么在他们公司这个方法就是行不通呢？他说：我们公司是一家民营企业，总经理持股60%，销售副总持股40%。销售副总和总经理是多年的哥们，他们一起经营这家公司20多年了，你说总经理会因为销售副总预算做不好而把他开除掉？嗯，不会，我是总经理的话也不会因预算问题而选择和销售副总分道扬镳。他继续说：我们公司的研发总监是通过猎头公司刚刚聘过来的，年薪上百万是其次，关键是这种技术人才可遇不可求啊，总经理一定舍不得开他吧？嗯，这种人才哪里舍得开除呢,恨不得把他当菩萨供起来还差不多。这个学员一看我都同意他的观点，越说越有劲：我们公司的采购总监也是不能换的。为什么？因为他是总经理的小舅子。哦，原来是这样，弄得不好还会影响家庭团结。人力资源总监也是不能动的。这又是为何呢？因为在我们公司，有一个公开的秘密，人力资源总监是总经理的小三。嗯，那更要慎重了，处理不好的话，不但影响家庭和谐，甚至可能身败名裂。还真是一个都不能动、一个都不能少啊。这个学员说的都没错，只是我要提醒一点：不要低估了总经理的智慧。

大家看看我们公司的总经理在这件事情上是如何处理的。有一年我们公司召开预算答辩会的前夕，总经理让我把参加答辩会的名单报他一份，同时把他们前两年的答辩资料都附上来。几天后总经理让我去他办公室，他在一家子公司的一名质量管理部部长的姓名上画了一个圈，然后说，就让这个小伙子第一个进行答辩。答辩会上这位质量管理部部长一说完，总经理就开始发飙了：小伙子，你在上面发言的时候，我在下面仔细地对比了一下你前年、去年和今年的答辩资料，你除了记得把年份更改过来了，其他内容几乎一字不变。难怪几年下来，废次品率一直维持在10%的高位，凭什么让我相信你公司明年的废次品率能达到我们提出的5% 的要求？小伙子顿时面红耳赤。总经理接着往下说：今天是你的第一次答辩，很遗憾，你未能通过。我愿意给你15天的时间准备第二次答辩，我甚至愿意为你让咱们整个集团公司的预算进程往后延迟15天。在座的各位听仔细了，我认为像刚才这位小伙子一样对预算编制和预算答辩敷衍了事、心存侥幸的还大有人在。我丑话说在前头，在座各位都有三次答辩机会，如果三次都未能通过的，无论是谁，一视同仁，一律免职！散会！还没等大家都反应过来，总经理已经摔门而出，留下大家面面相觑、目瞪口呆。

总经理这一招叫做“杀鸡儆猴”，效果立竿见影。接下来的半个月，我成了整个集团公司最忙的一个了，为什么？所有的分子公司、业务单元和职能部门的负责人都拿着他们的预算答辩材料让我先评估、再修改，担心这样报给总经理会不会被否决掉。所以，我们决不能低估总经理的智商和情商，他能坐上那个位置，一定有他的过人之处。只要能够抓住预算编制质量的关键控制点，总经理都会根据自己企业的具体情形灵活变通，有策略有艺术地做到操作妥当。

大部分企业的总经理对预算管理都比较陌生，总以为是财务的事情，这个谬误如果不纠正过来，预算管理就发挥不了实质性的作用。我们希望财务伙伴能够用上述三个案例去说服总经理出面担当预算管理一把手，并搞懂预算管理；同时也希望企业家朋友通过三个案例明白自己必须担当预算管理一把手的道理。当然，总经理作为预算管理一把手，并不需要亲力亲为，只需要做好三件事情就可以了。

十、企业预算又称为？

企业预算是指企业未来一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。它将各种经济活动的计划用货币形式表现出来。

企业预算通常分为总预算和责任预算两个部分。

总预算是为企业生产经营的各个方而确定总的、全面的目标和任务。它包括：销售预算、采购预算、生产预算、生产成本预算、现金预算、技术改造措施预算以及预计资金，平衡表和预计收益表；