企业的战略地图和平衡计分卡

一、企业的战略地图和平衡计分卡

企业的战略地图和平衡计分卡是企业管理中非常重要的工具，用于制定和实施战略，并监督战略目标的达成情况。战略地图是一种视觉化的工具，帮助企业将战略目标转化为具体行动方案，而平衡计分卡则是用来衡量和追踪这些目标的工具。

战略地图的重要性

战略地图能够帮助企业领导者更清晰地了解组织的愿景和使命，明确战略目标，并将这些目标转化为可行的行动计划。通过战略地图，企业可以将整体战略分解为各个部门或团队可以理解和执行的具体任务和目标，从而确保整个组织朝着统一的方向前进。

另外，战略地图还可以帮助企业建立绩效评估体系，让管理层可以更直观地监控和评估战略目标的达成情况，及时调整战略方向，保持竞争优势。

平衡计分卡的作用

平衡计分卡是根据企业的战略地图而设计的绩效管理系统，通过四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长，全面评估企业的绩效表现。

通过平衡计分卡，企业可以实现绩效评估的多维度化，不再只看重财务绩效，还可以关注客户满意度、内部业务流程效率和员工学习成长等方面。这有助于企业更全面地了解自身的优势和改进空间，从而提升整体绩效。

战略地图与平衡计分卡的结合运用

将战略地图与平衡计分卡结合使用，可以使企业管理更加有针对性和有效。战略地图确定了战略目标和行动计划，平衡计分卡则提供了对这些目标的量化评估和追踪机制。

通过将战略地图中的目标和关键绩效指标与平衡计分卡中的四个维度相结合，企业领导者可以更清晰地了解到每一个目标的实际影响和推动力，从而更好地指导团队达成这些目标。

成功案例分析

让我们以一家制造业企业为例，该企业通过制定战略地图和应用平衡计分卡成功实现了业务增长和盈利提升。

首先，该企业确定了战略地图中的关键目标，包括提高产品质量、降低生产成本、拓展国际市场等。然后，他们将这些目标转化为平衡计分卡中的指标，如质量合格率、生产效率提升幅度、国际客户增长率等。

通过不断监控和更新平衡计分卡中的指标，该企业发现在质量管理方面还有提升空间，并通过调整内部流程和提升员工培训水平，成功提高了产品质量，赢得了更多客户的认可。

在生产成本方面，企业通过优化采购流程和提升设备利用率，成功降低了生产成本，提高了竞争力。同时，通过拓展国际市场，该企业进一步扩大了业务规模，实现了盈利的跨越性增长。

总结

企业的战略地图和平衡计分卡是企业管理中不可或缺的工具，能够帮助企业领导者更好地制定和实施战略，促进组织整体绩效的提升。通过战略地图和平衡计分卡的结合运用，企业可以实现目标的量化评估和绩效的全面管理，从而走上持续成长和成功的道路。

二、平衡计分卡包含哪些平衡？

一是外部衡量和内部衡量之间的平衡。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。

二是所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡。

三是强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡。

四是短期目标和长期目标之间的平衡。

三、平衡计分卡，包含，哪些，平衡？

财务与非财务指标的平衡

长期与短期指标的平衡

结果与驱动指标的平衡

四、平衡计分卡定义？

平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，是一种绩效管理的工具。

平衡计分卡将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

平衡计分卡的优点在于其克服了财务评估方法的短期行为；

有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解以及对组织和员工学习成长和核心能力的培养。

缺点在于平衡计分卡的更新需要耗费大量的时间和资源。

五、什么是平衡计分卡？

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，把企业的管理视角从单个财务的扩展到过程管理指标。

从实践的角度来看，BSC确实是很有作用，已经是TOP1000的企业70%采用。

基本的作用包括：战略描述、战略衡量、战略管理。

六、平衡计分卡的特点？

科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展。

七、平衡计分卡部门考核

   
平衡计分卡及其在部门考核中的应用

什么是平衡计分卡？

平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种基于绩效评估的管理工具，用于衡量一个组织或者公司在各个维度上的表现。它最早由Robert S. Kaplan和David P. Norton于1992年提出，并逐渐在全球范围内被企业所采用。

平衡计分卡的核心思想是平衡各种匹配的关键性绩效指标，以确保企业在实现长期战略目标的同时保持各个方面的健康与发展。

部门考核中的平衡计分卡

在企业内部，各个部门的表现与绩效往往与整体组织的成就及目标紧密相关。部门考核是对各个部门的绩效进行评估和监控的重要手段。平衡计分卡在部门考核中起到了至关重要的作用。

传统的部门考核往往只关注财务指标，如销售额、成本等。然而，这些指标无法全面反映部门的实际表现。平衡计分卡通过将绩效指标划分为四个维度来解决这个问题，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

财务维度

财务维度是常见的绩效评估维度之一，它关注企业在财务上的表现和成果。在部门考核中，财务维度可用于评估部门的盈利能力、成本控制能力和资金使用效率等。

例如，对于销售部门来说，财务维度的指标可以包括销售额、利润率和回款周期等。通过关注财务维度，企业可以了解部门在财务上的表现，并及时采取相应的措施来优化业务。

客户维度

客户维度是另一个重要的绩效评估维度，它关注企业在客户满意度和客户关系管理方面的表现。在部门考核中，客户维度可用于评估部门的客户服务质量、售后支持能力和客户关系维护能力等。

以客户服务部门为例，客户维度的指标可以包括客户投诉率、客户满意度调查结果和客户流失率等。通过关注客户维度，企业可以及时发现并解决存在的问题，提升客户体验，增强客户黏性。

内部业务流程维度

内部业务流程维度关注企业内部的核心业务流程和运营效率。在部门考核中，内部业务流程维度可用于评估部门的业务执行能力、流程优化能力和协同合作能力等。

例如，在生产部门考核中，内部业务流程维度的指标可以包括产品质量合格率、生产周期和设备利用率等。通过关注内部业务流程维度，企业可以优化业务流程，提升工作效率，增强内部协同。

学习与成长维度

学习与成长维度关注企业内部员工的学习和发展机会，以及组织的创新能力和未来发展潜力。在部门考核中，学习与成长维度可用于评估部门的学习培训投入、员工满意度和创新成果等。

以人力资源部门为例，学习与成长维度的指标可以包括培训覆盖率、员工晋升率和员工绩效评估结果等。通过关注学习与成长维度，企业可以持续提升组织与员工的能力水平，为未来发展奠定基础。

平衡计分卡的优势

平衡计分卡在部门考核中的应用具有多个优势。

首先，平衡计分卡能够全面衡量部门的绩效，避免了单一指标的局限性。通过四个维度的平衡，并结合各个维度下的具体指标，能够更加全面客观地评估部门的表现。

其次，平衡计分卡能够帮助部门明确目标，并与整体战略相匹配。通过设定适当的指标和目标，部门能够更加明确工作方向，达到战略与绩效的协同。

此外，平衡计分卡也有助于部门间的协同与合作。通过共享平衡计分卡的结果和信息，部门之间可以相互学习与借鉴，提高整体协同效率。

结语

平衡计分卡在部门考核中的应用，能够有效提升绩效评估的全面性和客观性，为企业实现长期战略目标提供有力支持。各个部门应当根据自身特点和业务需求，制定适合的平衡计分卡指标体系，以全面提升绩效表现。

参考链接：e.com

八、平衡计分卡的实施步骤？

平衡计分卡的实施有七个步骤:

1.培训企业高层管理者，促使其承担相应的职责！

2.组建一个小型平衡计分卡项目团队

3.重新审视、明确企业的战略目标

4.关注关键结果领域，以企业的发展需要确定平衡计分卡的角度

5.为平衡计分卡的多个角度选定KPI

6.为平衡计分卡的KPI建立具体的绩效目标

7.开始行动

九、平衡计分卡的发展历程？

BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。根据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展

平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989）

平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）

平衡计分卡的推广应用时期（1994至今

十、到底什么是平衡计分卡？

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

该Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。

藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。