供应商的选择对企业的重要性？

一、供应商的选择对企业的重要性？

1、优化资源配置。

2、所有企业都是整个社会化大生产的一个环节，也是市场产业链的一个环节。因此，生产过程一定需要供应商。供应商选择得好，企业的产业链完整；供应商选择得不好，产业链就会出问题。

3、对供应商的选择要结合本企业，综合评估其技术、质量、生产控制、财务等状态。

二、企业供应商培训的重要性

在当今竞争激烈的市场环境中，企业供应商培训的重要性愈发凸显。供应商作为企业的重要合作伙伴，其表现直接影响着企业的运营效率、产品质量以及客户满意度。因此，为供应商提供有效的培训尤为关键。

提升供应商绩效

通过针对供应商进行培训，企业可以帮助他们提升工作技能和专业知识，从而提高其工作绩效。培训内容可以涵盖供应链管理、质量控制、新技术应用等方面，使供应商与企业保持同步，更好地满足企业的需求。

加强合作关系

企业供应商培训不仅有助于提升供应商的绩效，也可以加强企业与供应商之间的合作关系。通过培训，双方能够更好地沟通、协作，建立起良好的合作基础，共同推动业务发展。

降低风险

未经培训的供应商可能存在质量问题、交货延迟等风险，这些问题可能会给企业带来损失甚至声誉上的影响。通过及时的培训，可以帮助供应商规避潜在风险，保障企业的利益。

提升品牌形象

与受过培训的专业供应商合作，不仅能够提高企业的产品质量和服务水平，也有助于树立企业在行业中的良好形象。消费者往往更倾向于选择信誉良好的企业，供应商培训可以帮助企业树立起良好的品牌形象。

持续改进与创新

通过培训，供应商可以不断学习新知识、新技术，保持对行业发展的敏锐度，促使企业持续改进与创新。而企业也可以通过与供应商共同探讨，开展合作创新项目，实现共同成长。

总结

综上所述，企业供应商培训的重要性不可忽视。通过培训，可以提升供应商绩效，加强合作关系，降低风险，提升品牌形象，促进持续改进与创新，为企业的可持续发展提供有力支持。

三、供应商对企业的重要性怎么评估？

依据供应商对本单位的重要性和本单位对供应商的重要性进行分析，供应商可以分成四类。

(1)、伙伴型供应商

如果本公司认为供应商有很强的产品开发能力，采购业务对本公司很重要，而且供应掣商也认为本公司的采购业务对于他们来说非常重要，那卿么这样的供应商就是“伙伴型供应商”。

(2)、优先型供应商

如果供应商认为本公司的采购基业务对于他们来说非常重要，但该项业务对于本公司却驾并不是十分重要，这样的供应商无疑有利于本单位，是摹本单位的“优先型供应商”。

(3)、重点型供应商

如果供应商认为本公司的采购业务对于他们来说无关紧要，

但该采购业务对于本公司却是十分重要的，这样的供应商就是需要注意改进的“重点型供应商”。

(4)、商业型供应商

对于那些对于供应商和本公司来说均不是很重要的采购业务，相应的供应商可以很方便地选择和更换，那么这些采购业务相对应的供应商就是普通的“商业型供应商”

四、选择合理供应商对企业的重要性？

选择供应商是采购工作当中一项非常重要的工作：

1、供应商供应物料的顺畅：使生产不会因为待料而停工。

2、进料品质的稳定：保障生产成品品质的稳定。

3、交货数量的符合：使公司生产数量准确。

4、空期的准确：保障公司出货期的准确。

5、各项工作的协调：良好的配台使双方的工作进展顺利。所以选择供应商。直接影响企业的生产与销售，对企业影响非常大，困此，选择优秀的供应商是非常重要的。

五、企业设备管理培训提升的重要性？

一，一般企业设备的投资都比较昂贵，如果对设备管理不到位、不专业，从经济损失的角度看，企业非常有必要培养批设备管理力量。

二，设备无论是在安装还是使用阶段，都必须具备专业技能的人才能操作，相关人员应经过必要的培训才能作业。

三，设备在使用阶段也会出现故障和损耗，需要专业人员进行日常维护和保养，这些工作都需要经过专门的培训方能胜任。

六、企业培训劳动合同法的重要性？

劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系，明确双方权利和义务的协议，是劳动者与用人单位依据《劳动法》建立劳动关系的书面法律凭证。

劳动合同也是稳定劳动关系、用人单位强化劳动管理、劳动者保障自身权益、双方处理争议的重要依据。

七、培训的重要性？

员工培训的重要性

员工培训，是组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是组织人力资源资产增值的重要途径，也是企业组织效益提高的重要途径。

1、员工培训是培育和形成共同的价值观、增强凝聚力的关键性工作。

一个企业人才队伍建设一般有两种：一种是靠引进，另一种就是靠自己培养。所以企业应不断地进行职工培训，向职工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使职工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训，可以增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。

2、员工培训是提升员工技术、能力水准，达到人与“事”相匹配的有效途径。

员工培训的一个主要方面就是岗位培训，其中岗位规范、专业知识和专业能力的要求被视为岗位培训的重要目标。岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高，参加更高层次的技术升级和职务晋升等方面的培训，使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准，以适应未来岗位的需要。员工培训工作显得尤为重要，实践证明它也是达到预期目标的一条有效途径。

3、员工培训是激励员工工作积极性的重要措施

员工培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式，例如：组织业绩突出的职工去外地参观先进企业，鼓励职工利用业余时间进修予以报销费用等。据有关调查，进修培训是许多职工看重的一个条件，因为金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的，一段时间可以，长时间不行，他们更看重的是通过工作得到更好的发展和提高。

4、员工培训是建立学习型组织的最佳手段

学习型组织是现代企业管理理论与实践的创新，是企业员工培训开发理论与实践的创新。企业要想尽快建立学习型组织，除了有效开展各类培训外，更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路，建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。成功的企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。学习型企业与一般的企业最大的区别就是，永不满足地提高产品和服务的质量，通过不断学习和创新来提高效率。

八、供应商的重要性指标？

供应商主要指标的选择，直接影响了供应商管理体系的有效性。按照重要程度，依次包括质量、交货、成本、能力、服务五个指标：

1、质量指标（Quality）

质量指标的主要科目有：来料批次合格率（合格来料批次/来料总批次×100%）、来料抽检合格率（来料抽检合格总数/抽检样品总数×100%）、来料全检合格率（来料抽检合格总数/抽检样品总数×100%）、来料在线报废率（来料生产时报废数量/来料总数×100%）等。

在不同的行业，针对不同的产品，由于不同物料的质量问题对企业造成的影响、损失和破坏预期不同，对来料的检验要求不一样，有的只要抽检，而有的需要全检，还有一些是免检；同时，不同行业和企业，对其来料合格率的接受标准也不相同。

一般情况下，对于大宗商品及原材料型的物料，如塑料颗粒、钢材、化工原料等，采用批次检验的方式定义其合格率；对于螺丝、螺母、垫片等大批量小体积物料，采用抽检的方式定义其合格率；对于关键性核心部件，如发动机、液压缸、精密部件等，采用全检的方式定义其合格率；来料在线报废率由生产人员负责统计，但需要注意明确是来料不良导致的报废，还是人为原因导致的功能损坏。

同时，建立质量问题数据库，跟踪样品首次检验通过率、同一质量问题重发率等，将首检通过率和同一质量问题重发率纳入质量指标，对于及时发现和评估供应商的质量水平、敦促供应商进行质量整改有着重要的作用。

2、交货指标（Delivery）

交货指标主要是按时交货率（On Time Delivery），在大部分企业都向零库存的目标靠拢的时候，按时交货率成功考核供应商越来越重要的一项指标，未按时交货，导致的后果和质量问题一样，就是停线。按时交货率的衡量标准有很多，如按件交货、按订单交货等，以不同的标准去衡量，按时交货率的数值和反映出来的实际交付能力也不一样。

任何一种物料没有按时交付，不管是一个小小的螺丝垫片，还是核心的引擎、制动控制部件，导致的结果都一样：停线。但是，交货指标不能简单地按照百分比去定义，同样一个数值，其背后的影响却不一样。一个Lead Time只有15天的机加工件，和一个Lead Time长达180天的控制部件，同样延迟交货10天，反映出来的供应商交付能力是完全不一样的。我们可以定义供应商的交付能力：目标交付时间/（目标交付时间+延迟交付时间）×100%。那么，机加工件供应商的交付能力为15/（15+10）×100%=60%，控制部件供应商的交付能力为180/（180+10）×100%=95%。

供应商能否按时交货，取决于很多因素：一是供应商备有的安全库存，二是供应商的生产能力；三是紧急的突发事件影响；四是运输过程的意外延迟。透过OTD向前推，去寻找延迟交付的原因，重新制定合理的交付周期，逐步改善订单处理计划，给供应商准确的需求预测，都是保证按时交货的基本前提。

很多企业仅仅关注交货及时率，却忽略了交货准确率，交货准确率主要包括交货数量的准确率，交货种类的准确率以及是否有混料现象。如果说交货及时率有一定的不可控因素，那么交货准确率才真正反映出供应商的管理能力。

3、成本指标（Cost）

价格是供需双方最为关注的问题之一，作为采购战略制定者和采购执行者，几乎每年都有年度降价要求和原材料价格波动导致的价格调整要求。

一般情况下，同等规模的供应商对同一产品的报价不应该偏差超过30%，出现50%以上的价格偏差，往往是制造商和贸易商的区别，或是贸易商和贸易商渠道的区别。针对制造型企业，如果报价高于同行业平均价格20%以上，则基本上可以确定对该款产品，供应商有着至少50%的毛利。

供应商能否在保留合理利润空间的基础上，依照采购方的要求和市场价格波动进行合理范围的降价，是衡量供应商成本指标的一个重要依据。既要保证供应商合理的利润空间，又要保证采购方的利益，还要平衡供需双方的长期稳定合作，那么，在信息不对称的情况下，尽可能地去客观评估供应商的成本，是一条必选之路。关于如何客观评估供应商的成本，请参阅我的文章《信息不对称的情况下如何评估供应商的成本》。

4、能力指标（Capacity)

供应商的能力指标考核主要为以下几个方面：

① 供应商的类型和员工素质：一般情况下，供应商是在华外资企业，沟通会比较顺畅，效率较高；供应商是国企或是上市公司，业务流程会比较繁琐，按部就班；供应商是私营企业或是家族企业，沟通方式比较灵活，但是整体素质偏低。员工的素质直接影响企业的整体绩效，进而影响采购方的采购管理绩效。采购方可以组织针对供应商的培训，要求供应商定期参加金，借以提高供应商员工的素质和业务配合度。

② 供应商的设备种类和数量：在传统制造行业，一般情况下，供应商拥有的设备数量和种类在一定程度上决定了供应商的生产能力和资金实力，供应商设备的稳定性和可靠性，是保证质量的根本条件。

③ 供应商的生产工艺和技术水平：供应商的工艺和技术水平决定了供应商的设计和研发能力，供应商对图纸要求的理解是否准确，对生产成本的评估是否客观，能否达到采购方的技术要求，能否为采购方提供技术支持和工艺优化等。

④ 供应商的业务流程和信息化程度：供应商的内部沟通是否顺畅，业务流程是否清晰明了，组织机构是否完善，将会对采购方的产品采购进度产生很大的影响。而对于信息技术和网络应用比较完备的采购方，供应商的信息化程度决定了能否在新型电子商务采购上与采购方数据对接。

⑤ 供应商的成本管理能力：供应商的成本管理能力不仅仅是供应商的采购成本管理，同时也涉及到供应商的运营成本、库存管理成本、运输成本、固定资产维护成本等。这些成本，最终会转嫁到采购方，而采购方有权利，也有义务去帮助供应商提高管理水平，降低管理成本，进而降低采购成本。

5、服务指标（Service）

供应商的服务指标只要涉及以下几个方面：

① 供应商的配合度和合作意愿：供应商是否配合质量调查，是否配合采购人员的催货，是否及时处理采购方提出的整改措施，是否及时回复采购方的文件需求，是否把采购方当成长期的合作伙伴等。这是一个偏感性的指标，但是确实影响供需关系的重要因素。

② 报价的及时性：一般情况下，供应商对报价的初步评估不应该超过5个工作日，超出5个工作日，则基本上可以视为供应商对询价并不重视，或是对询价项目不感兴趣，可能的原因有供需双方业务关系不好、询价项目无利润空间等。

③ 报价的合理性：是评估供应商真诚合作意愿的一个重要指标。作为采购方，保证供应商合理范围的利润是一项必要的工作，但是基于供求双方的信息不对称，采购方不可能掌握供应商的真实成本，但是，可以通过对比分析报价的合理性。

九、供应商的重要性分类？

供应商分类是指在供应市场上，采购企业依据采购物品的金额、采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和信赖的因素，将供应商划分成若干个群体。供应商分类是供应商管理的先行环节，只有在供应商细分的基础上，企业才有可能根据细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。企业可以按照以下几种方法进行供应商分类。

按供应商的重要性分类

(1)伙伴型供应商

如果本公司认为供应商有很强的产品开发能力，采购业务对本公司很重要，而且供应掣商也认为本公司的采购业务对于他们来说非常重要，那卿么这样的供应商就是“伙伴型供应商”。

(2)优先型供应商

如果供应商认为本公司的采购基业务对于他们来说非常重要，但该项业务对于本公司却驾并不是十分重要，这样的供应商无疑有利于本单位，是摹本单位的“优先型供应商”。

(3)重点型供应商

如果供应商认为本公司的采购业务对于他们来说无关紧要，但该采购业务对于本公司却是十分重要的，这样的供应商就是需要注意改进的“重点型供应商”。

(4)商业型供应商

对于那些对于供应商和本公司来说均不是很重要的采购业务，相应的供应商可以很方便地选择和更换，那么这些采购业务相对应的供应商就是普通的“商业型供应商”。

2

按80／20规则分类

供应商80／20规则分类法的基础是物品采购的80／20规则，其基本思想是针对不同的采购物品应采取不同的策略，同时采购工作精力也应各有侧重，相应地对于不同物品的供应商也应采取不同的策略。

通常数量80％的采购物品(普通采购品)占采购物品20％的价值，而其余数量20％的物品(重点采购品)，则占有采购物品80％的价值。相应地，可以将供应商进行依据80／20规则分类，划分为重点供应商和普通供应商，即占80％价值的20％的供应商为重点供应商，而其余只占20％采购金额的80％的供应商为普通供应商，对于重点供应商应投入80％的时间和精力进行管理与改进。这些供应商提供的物品为企业的战略物品或需集中采购的物品，如汽车厂需要采购的发动机和变速器，电视机厂需要采购的彩色显像管等。而对于普通供应商则只需要投入20％的时间和精力跟进其交货。因为这类供应商所提供的物品的运作对企业的成本质量和生产的影响较小，例如办公用品、维修备检、标准件等。

在按80／20规则进行供应商分类时，应注意几个问题：80／20规则分类的供应商并不是一成不变的，是有一定的时间限度的，随着生产结构和产品线调整，需要重新进行分类；对重点供应商和普通供应商应采取不同的策略。

3

按供应商的规模和经营品种分类

按供应商的规模和经营品种分类，常以供应商的规模作为纵坐标，经营品种数量作为横坐标进行矩阵分析。

在这种分类法中，“专家级”供应商是指那些生产规模大、经验丰富、技术成熟，但经营品种相对少的供应商，这类供应商的目标是通过竞争来占领大市场。“行业领袖”供应商是指那些生产规模大、经营品种也多的供应商，这类供应商财务状况比较好，其目标为立足本地市场，并且积极拓展国际市场。“量小品种多”的供应商虽然生产规模小，但其经营品种多，这类供应商财务状况不是很好，但其潜力可培养。“低产小规模”的供应商是指那些经营规模小、经营品种也少的供应商。这类供应商生产经营比较灵活，但是增长潜力有限，其目标仅是定位于本地市场。

4

按企业与供应商之间的关系分类

按企业与供应商之间的关系大致可以分为五类：短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。

(1)短期目标型

这种类型的供应商主要特征是双方之间的关系是交易关系，即一般的买卖关系。双方的交易仅停留在短期的交易合同上，各自关注的是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧不使自己吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都获利。供应商根据交易的要求提供标准化的产品或服务，以保证每一笔交易的信誉。当交易完成后，双方关系也中止了。对于双方而言，只与业务人员和采购人员有关系，其他部门人员一般不参与双方之间的业务活动。

(2)长期目标型

与供应商保持长期的关系是十分重要的，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础之上建立起超越买卖关系的合作。长期目标型的特征是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务水平，共同降低成本，提高供应链的竞争力。合作的范围遍及各公司内部的多个部门。例如，由于是长期合作，也可对供应商提出新的技术要求，而如果供应商目前没有这种能力，采购上可以对供应商提供技术资金等方面的支持。同时，供应商的技术创新和发展也会促进企业产品改进，有利于企业长远利益。

(3)渗透型

这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。其指导思想是把对方公司看成自己公司的延伸，为了能够参与对方的业务活动，有时会在产权关系上采取适当的措施，如相互投资、参股等，以保证双方利益的一致性。同时，在组织上也采取相应的措施，保证双方派员参与对方的有关业务活动。这样做的优点是可以更好地了解对方的情况，供应商可以了解自己的产品在对方是如何起作用的，容易发现改进方向，而采购方也可以知道供应商是如何制造的，对此可以提出相应的改进要求。

(4)联盟型

联盟型是从供应链角度提出的，其特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系，双方维持关系的难度提高了，要求也更高。另外，由于成员增加，往往需要一个处于供应链核心地位的企业出面协调成员之间的关系，它常常被称为“盟主企业”。

(5)纵向集成型

这种形式被认为是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权仍属于自己。在这种关系中，要求每个企业充分了解供应链的目标、要求，以及在充分掌握信息的条件下，自觉做出有利于供应链整体利益的决策。

十、备选供应商的重要性？

因为单一供应源的风险很大，备选供应商就有了存在的必要，主要原因是：

1)降低缺货断线风险，一旦原供应商供不上货，还有备选供应商可以顶上；

2)增加议价能力，供应商多元化带来的竞争机制能显著提升客户方的议价能力；

3)有利于推动供应商质量和服务改进，多元化能促进供应商改进质量和服务。