企业培训中的沙盘演练如何做

一、企业培训中的沙盘演练如何做

企业培训中的沙盘演练如何做

随着企业培训的不断发展和演变，沙盘演练作为一种生动而实用的培训工具在企业中越来越受到重视。那么，在企业培训中，如何有效地运用沙盘演练呢？本文将从实践操作、团队建设以及效果评估等方面进行探讨。

实践操作：

首先，在进行沙盘演练前，培训师需要精心设计沙盘场景，确保与实际工作场景相符合，以便让参与者能够更好地投入其中。在进行沙盘演练时，要注重引导和激发员工的参与热情，让他们能够自主思考、合作讨论，达到共同解决问题的目的。

其次，培训师在引导沙盘演练时要注意把握节奏和情绪，及时调整参与者的状态，保持氛围的活跃和积极，避免出现僵化或消极的情况。同时，要注重团队的互动和协作，让每个参与者都感受到团队合作的重要性，培养团队的凝聚力和执行力。

最后，在沙盘演练结束后，培训师要及时总结和反馈，指出团队在演练中的亮点和不足之处，并制定下一步的改进计划。这样可以让参与者及时了解自身的优劣势，有针对性地提升个人和团队能力。

团队建设：

沙盘演练不仅可以帮助参与者解决问题，还可以促进团队建设和士气提升。在沙盘演练中，参与者需要相互合作、沟通协调，增强团队的凝聚力和协作能力，培养团队意识和责任感。

通过沙盘演练，团队成员可以更加深入了解彼此的想法、风格和能力，促进团队内部的融洽关系和信任感。同时，参与者在沙盘演练中还可以体验到团队目标的重要性，找到共同努力的方向，激发团队成员的工作热情和创新意识。

在团队建设过程中，培训师要注重引导团队成员的情绪管理和冲突解决能力，帮助他们建立良好的沟通机制和工作氛围。只有团队内部关系和合作方式得到良好的加强，团队的绩效和成就感才能得到提升。

效果评估：

在沙盘演练结束后，进行有效的效果评估是至关重要的。培训师需要收集参与者的反馈意见和建议，了解他们对培训内容和方式的认可度和改进空间。

同时，培训师可以根据沙盘演练的实际效果，对团队成员的表现和团队整体的进步进行评估，制定下一步的培训方案和发展计划。通过效果评估，可以持续改进和提升沙盘演练的质量和效果，实现培训目标的最大化。

总之，企业培训中的沙盘演练是一种高效、互动性强的培训方式，通过实践操作、团队建设和效果评估等环节的有机结合，可以帮助企业提升员工的综合能力和团队的执行力，实现培训的最大化效果。因此，在进行企业培训时，要充分重视沙盘演练的运用，并不断探索创新，助力企业的发展和提升。

二、如何做好企业的培训？

一、做好培训的需求分析。企业培训不能盲目进行，而是应该积极做好培训前的需求分析工作，什么样的员工需要培训，具体培训什么样的内容都需要进行确定。

二、有针对性的选择培训对象。培训不能大锅饭，因为那样培训效果会很差，企业应该有针对性的进行培训，比如管理人员和普通员工必要的时候应该区分开。

三、注重培训手段和方法的使用。培训的手段可以采用专业讲师或者请企业中的老员工都可以，培训方法同样需要灵活掌握，比如可以采用企业合作伙伴之间的培训共享。

四、在培训中引入激励和竞争。企业通过培训是要提升员工的基本素质和工作技能，因此为了更好的引导和执行培训，引入激励和竞争机制是很有必要的，但关键要管理好。

员工培训不仅关乎员工的利益，更影响到企业的发展，可以说不仅要做到，而且要做好，可以确信的是，科学合理的培训会显著提升员工的工作技能，增强员工的忠诚度，促进企业的稳定和发展。

三、如何做好企业文化培训？

企业文化培训做的不好，多半是对企业文化的理解出了问题。为什么这样讲?

我们先来了解一下什么是文化?文化这个词本身出现的时间比较晚，我们把两个字拆开解读一下——“文”的甲骨文，看起来是一个人形，身上有着花纹和图案，也就是“纹身”。“文”通“纹”，本身是个动词，有雕刻之意，比如文身(在身上刻字)、文字(古代的文字是用刀雕刻在石头上的)。“化”就更有趣了，甲骨文当中的化，是一个直立的人和一个倒立的人，意味一生一死，指的是由生到死的变化的过程。文是雕刻，化是过程。

文化，就是雕刻和改变的过程。而且文化并不是定式的，它是一个逐步变化的过程。说白了，固守的传统，一定不是真正意义上的“文化”。

文化是怎样产生的?

从文化一词的释义来看，文化来自于人类的社会行为，也体现着社会行为。人们在从事社会实践的过程中，逐渐产生(雕刻)了自身对于世界的理解、普世价值，甚至是信念或信仰。这也就意味着，文化一定会随着社会实践的变化，而产生适应性的变化。

换句话说，文化的改变，一定慢于社会实践的改变，但最终一定趋同。

那么，什么是企业文化?

与“文化”一词释义一致，企业文化指的就是：员工在从事企业实践(工作)的过程中，逐渐产生了自身对于企业的理解、企业的价值观，甚至是信念或信仰。企业塑造了员工，同时，员工也塑造了企业的文化。

这意味着：

第一、企业文化，是企业生产关系的一种表现形式，因业务发展(生产力)的变化而变化。

第二、企业文化来自于员工的业务行为，也体现着业务行为。

既然企业文化来自于员工，是不是说明，企业的文化应该由员工在工作过程中，自发的产生?

答案是否定的。

企业的文化永远是经营者的文化。

否则，整个企业会进入“无政府状态”，各自为自己的利益而战，企业则会分崩离析。

从这个意义上来说，经营者必须完成对企业文化的塑造。

这是战略目标得以实施的必要保障。

一个企业，在经营的过程中，一定产生了独特的文化体系，这些文化如果未被记录和表述，就会以一种“潜规则”的形式广为流传。因为企业文化(生产关系)必然适应业务(生产力)的发展。

说这么多，目的只有一个：

面对企业文化的培训，要欣然喜悦的接受，因为企业文化是与业务发展紧密结合的整体。

既然企业文化是经营者的文化，也就是经营者在经营公司的过程中，被逐步“雕琢”出来的价值认同。这不应该是拍脑袋决定的“口号”。

一般来说，传统意义上的企业文化会划分为三大部分：使命、愿景、价值观。

企业使命，指的是企业在经营过程中“要走向何方”。

企业愿景有两种释义，一指达成使命后的样子，二指使命分解后的小目标。使命和愿景均与企业经营者的战略目标相关，是应该在企业会议当中被不断提及的话题。所有企业的经营行为，都应当与企业的使命和愿景密不可分。

价值观则不太一样。

价值观是在企业经营行为的过程中，起到真正指导意义的一项内容。理论上来讲，员工应当依据价值观的指导，完成业务行为。这里有个很有趣的现象：很多企业(组织)的价值观十分接近。

比如“尊重个人”，价值观当中出现过这个词语，或是与之相近的企业包括：

惠普：尊重个人价值;美国军队：个人精神;柯达：尊重个人;麦当劳：以人为本;诺基亚：科技以人为本;沃尔玛：尊重每一位员工……

这么多企业都将“尊重个人”作为其中一条价值观，但是值得我们思考的是：这些企业对于“尊重个人”的理解完全相同吗?

我相信，答案一定是否定的。

这些不同表现在企业的业务行为上。

柯达的“尊重个人”体现在：“对同事、客户以及工作中接触到的每一个人的尊重，不仅要尊重他们的尊严，还要尊重他们的知识。”而惠普的“尊重个人价值”则体现在：“弹性工作制”、“称呼他人不冠头衔”、“走动式经营”、“终身雇用”、“开放备用品库”等等之中。

麦当劳的“以人为本”则体现在：“服务的TCL原则”、“为孩子过生日”、“高考前夕、延迟打烊”、“做好音乐设计”、“全职涯培训”等等。正是这些“具体问题，具体分析”的行为，产生了不同意义的“尊重个人”的价值观。

如何完成企业文化的培训?

第一步，明确企业的使命愿景。价值观必须基于企业使命和愿景，并为其服务，成为达成使命的助推力。

第二步，将价值观解读为具体的行为标准。价值观是否能够指导员工实施业务行为，取决于企业对价值观的解读是否具体。

打个比方：“关怀”。企业需要解读：

从企业的角度出发，什么是“关怀”?

对象是员工，还是顾客，还是全人类?

达到怎样的程度就算关怀?每日嘘寒问暖，还是家人生病慰问金，还是重视产品质量不让消费者受伤?

做到会怎样?荣誉还是奖金?

未达成会怎样?批评、罚款还是解聘?

由于企业文化来自于业务行为，也体现着业务行为，因此，将价值观行为化，能够促使价值观实践和固化，将之沉淀下来。

第三步，将价值观建设为统一的语言体系。想要做好企业文化的培训，就一定要学会讲两种故事。

一是经营者的故事。

企业文化来自于经营者的文化，因此就必然有出处、有来源。经营者的故事，能够让大家更好的理解企业文化的渊源，进一步体认它。

二是小人物的故事。

企业文化终于员工的业务行为，凡是业务行为中有体现价值观的，请务必提炼出来。不仅要表彰，还要反复宣讲，让全员都知道该员工的行为是符合企业价值观的，是受到表扬的。

同时，也可以塑造反例。

比如讲求“诚信”的企业，可以讲：

一名员工以不正当的行为，帮助公司获利。虽然业绩突出，并且为公司创造了价值，但是依然收到了解聘通知。说明公司视“诚信”为根。

通过反例，能够让员工知道，违反企业价值观所受到的惩罚如何。

故事深入人心，让员工形成统一的语言体系，有利于企业文化的传承。

一旦价值观转变为具体的行为标准和统一的语言体系，企业文化就有了可衡量的标准。

可衡量，是落地的最好依据。

四、浅谈如何做好企业安全培训工作？

一、充分认识安全教育工作的重要性，切实把安全培训工作摆到重要位置 1、从落实科学发展观的高度，深刻领会安全培训工作的重要。

五、如何做好企业员工的培训？

想要做好企业员工的培训，可以采用一些网上的企业在线培训系统，既可以节约培训成本，还能做到高效培训，下面是企业在线培训系统组织线上培训的流程：

1、课件上传

首先企业需要准备培训需要的课件，word、PPT、PDF、视频等形式的课件均可上传到培训系统中，且手动操作步骤不多，一键批量上传即可。还可利用层级分类功能，对课件进行分类管理，做到课件层次分明，不易混淆。

2、创建课程

一般的培训系统都支持多种学习方式，比如在线图文、录播课程和直播课程等，多种上课方式相结合，能更好引起员工的兴趣，还可以满足企业不同的培训需求。且采用线上培训方式还要一个好处，可以多个部门同时进行培训，员工也能随时随地参与培训，能很好的衡量工作与学习时间。

3、制定学习计划

创建课程完毕后，为了不让员工完全放飞自我，企业管理员可以在系统中为不同的员工制定个性化学习计划，每位员工或每个部门都有不同的学习计划，有着清晰可见的学习路径，着重在于提升个人能力，从而提高学习效果。

4、查看学习记录

为了检查员工是否有参与线上课程，可以在系统中查看学习记录和课程详情，可以精准查到员工上次的学习时间以及学习进度等数据，帮助管理员实时监督员工的培训，起到督促作用。

5、制定考核评估

为了能评估员工的培训效果，可以在系统中创建考核。在系统中批量上传试题，创建试卷并发布，配合系统的防作弊功能和自动阅卷功能完成线上考试，通过考试成绩即可评估的员工培训效果，也可以在线下考察员工平时的工作表现，再反过来调整学习计划，让员工不断进步。

综上，做到上述5点， 做好企业员工培训不是问题，且还需要选择一个好用的企业在线培训系统，均具备上述功能才行。

六、如何做医药企业的培训效果评估？

首先应该锁定一批患者，然后再跟踪，观察记录其效果。

七、企业如何做好对员工的培训？

　　培训是指企业通过各种形式的教育方式改进员工能力水平、提高组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。培训要想获得好的效果，培训方式的选择至关重要，那么应该如何对员工进行培训呢?

　　1、培训计划要有系统性

　　根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建起了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。制定一个具体、多样的培训主题，行之有效的培训计划，涵盖各个部门、各个层次。针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式。一刀切式的培训不会收到预期效果。对高级管理者强调培训也同样重要。培训往往是为提升低层员工而设。如果高级经理不称职，那么整个培训预算将会付诸东流。企业的运营中出现的'问题往往与管理有关，管理问题不解决，光培训员工的技能是无效的，所以系统的培训首先应当从解决问题的根源——管理着手。

　　2、培训内容要有前瞻性

　　企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。培训内容的适当与否是培训是否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补缺口，雪中送炭。需要建立一种持续的、经常性的培训机制。这种机制应涵盖企业的所有员工，还要选择适合的培训方法。例如用于在岗培训的内部导师体系，用于强化培训的内部培训专家，利用外部培训资源：将员工送到外部进行培训或邀请外部培训专家来企业培训等。

　　3、课程设计要有针对性

　　要“有的放矢”，把握好培训的主题方向、要达到的目标，不能“漫无目的”地所有项目一起上，在一定时期内，还需要主题明确、中心突出。在外企，课程设计还要注重东西方文化，因为两种文化背景的受训人员接受知识的背景和方式有很大的不同，如东方人喜欢集体性的问答，而西方人则喜欢与老师独立交流的互动式学习。在培训形式上要灵活、生动、活泼，易于为员工所接受，切忌形式主义、走过场;要紧密联系实践，形成双方的良性互动，避免单向的灌输。大部分跨国公司都有职位说明书，在职位说明书中都会列出该职位所需要的知识、技能和态度。所以，出于组织需要的培训就要结合职位说明书来进行。

　　4、让员工认识到培训的重要性。

　　员工往往认为培训的重要意义在于获得证书，而忽略了培训的实质。一旦获得所需要的证书，员工进一步提高自我甚至应用从培训中所获得技能的积极性就消失了。切忌所有学员都有证书，如果是这样，也就丧失了激励的作用。每次培训保持一定比例的不及格者，这样学员才会努力并认真地参与进来。对于不及格者，可参加下次的培训，并拿到证书。证书不一定要权威机构的，也可以是企业内部的，但你要尽量将这个证书变得权威些，变得有吸引力些。改善员工的硬技能固然重要，同时，改善他们的软技能，如纪律观念、职业道德和献身精神更为重要。因为它不仅是硬技能培训有效性的保障，而且可以改变员工的工作态度。为此，向员工表明培训及课程对他们的重要性和对他们职业发展的帮助会提高培训的效果。

　　企业要想尽快建立学习型组织(团队)，除了持续有效开展各类培训外，更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路，建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，通过各种手段在企业内部建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”，培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，促使人力资源增值，企业才能保持高速稳定发展。

八、培训中如何做小组介绍？

同志们朋友们大家好，我是你们培训小组的组长，很高兴和大家一起参加今后的培训业务工作，很荣幸有这个机会带领和陪同大家一起参加各种学习培训，我们将结合大家的需要和个性特点安排培训课程，也希望大家多提宝贵意见，感谢大家的信任和支持！

九、如何做好PCB企业培训课程？

要想做好PCB企业培训课程，快速提高工程师的技能，最好的方法是找个培训机构，不仅节省时间人力支出，还能保证工程师学有所成，你可以在百度上搜索看看哪家培训机构比较可靠，是我的话优选凡亿教育，主要里面郑振宇老师讲的可以，之前有选过他的课程，体验还可以。

十、企业如何做培训需求调查？

一般比较普遍的培训需求调查方式是问卷调查、访谈调查，或采取部门申报的形式。

但培训经理们，往往发现：已经根据调查结果安排了培训计划，却没什么人愿意参加。

更有甚者，参与调研的员工也总是感觉调查设计似乎也不对自己的胃口，有时候也会暗暗埋怨这培训部门安排的什么狗屁课程让我选择。培训经理也是一肚子委屈，有苦说不出。

其实，要做好培训需求调查，首先要对培训进行分类。针对不同的培训类别采用不同的方法去调查。那么我们如何对培训进行分类呢？

·按照培训对象层级分：有高层人员、中层人员、一般人员以及新员工。

·按照培训对象工作类别分：有管理序列、技术序列、生产序列、营销序列，等等。

·按照培训目的分：有上岗达标培训、岗位提升性培训、业务问题培训，可能还要战略性的人才储备培训。

不同的培训类型交织在一起，需要不同的方式去调查培训需求，也需要收集不同的培训信息。

不同的数据有不同的用途。这些信息可以从招聘数据、绩效数据、能力评估数据中获取，也可以从问卷调查和访谈信息中获取，还可以从业务文件、领导人讲话中获取。如下表：

岗位达标类培训

第一类岗位达标培训是针对新员工和转岗员工。调查培训需求时，则需从员工管理部门了解今年将招多少员工，分别是些什么岗位，有多少员工转岗，转到哪些岗位上去。再针对这些调查结果分门别类安排培训。

第二种岗位达标性培训，就是部门推行新的业务管理方式，需要员工掌握新的技能。这需要培训部门去业务部门了解是否有新的业务管理方式产生？实际上，由于企业管理提升的需要，企业的各个业务部门都会不断自身的业务运营方式，所以也会产生新的培训需求。那么此类培训需求该如何调查呢？可以采取部门申报的方式，并要求业务部门说明培训目的及内容和培训人群，否则不予分配预算。

岗位提升性培训

这类培训是对已经合格的岗位人员进行技能提升性培训，此类培训往往也会跟员工的发展相联系。

一般而言，这种提升性的培训都会针对企业的业务骨干。

如果是晋升性的，则可以由人力资源部门来掌握，每年针对不同的晋升层级安排相应的培训内容，并由人事部门挑选值得晋升的人员来进行培训。这类培训要求是组织提出的，由组织安排即可。

还有一类并非晋升性的，但是属于提升业务水平性质的，这个也可以由业务部门提出并指明培训对象，比如学习新技术、新知识等等，以便员工向更专业的水准挺进。培训经理要将这类需求的确定责任交给业务部门，不要亲自去调查。

业务问题型培训

对培训经理而言，这类培训是比较棘手的问题。虽然从理论上说，此类培训的需求可以通过访谈的方式来挖掘，但是需要注意访谈的措辞。如果直接问“业务还存在哪些问题”之类的问题，往往会引起业务部门负责人的警惕，毕竟公司政治的存在，都会影响到访谈对象的心态。

你可以询问业务负责人如“未来你希望进一步改进的地方是什么？”的问题。当然，传统理论会要求区分这个问题产生的原因是不是人的能力原因造成的，否则不能当做培训需求。但是现代培训技术的发展，诸如绩效技术、行动学习等已经使这一点不再显得那么重要。

战略人才型培训

对于针对公司战略需要的培训，比如公司战略是从国内市场向拓展海外市场转变，则培训部门需要作提前性的培训安排，以便及早储备人才。

那么这类培训需求从哪儿获得，就需要培训经理要跟公司的高层广泛进行访谈，或者大量阅读分析公司的文件，领导人的讲话得出需求。

何时进行需求调查最合适？

需求调查的时机点也是需要注意的。什么时候调查是最合适的？大部分培训经理都会安排在每年的第四季度开始调查。

而真正的调查往往是一年的计划制定通过之时并贯穿全年，培训经理平时需要搜集点滴信息，到年末时才可以有个初步的方向性判断进行针对性的调查。比如：年中关注业务动态，在年末进行访谈时，访谈提纲的设计才会有比较大的针对性。

问卷设计也是如此。问卷可以调查的范围是员工对培训组织管理的看法以及对一些课程的需求。而这些课程清单的设计也是基于年中搜集的各方面的信息汇总形成的。

但对于课程具体内容的设计，你需要进一步的调查。比如非财务经理的财务课程，证券部门、规划部门、财务部门的要求是不一样的，虽然他们都选择了这一门课程。

因此这就形成了二次调查的需要。二次调查往往是在培训项目组织实施前，针对特定目标人群开展的详细需求调查，这个调查结果应用于课程的开发设计。问卷调查的弊端就在于它只是提供了课程清单，但是没有提供具体的大纲供员工参考，因此往往偏差会比较大。

企业信息化水平的发展和课程体系的完善，也会有助于培训需求的调查。

许多企业有固定的基于岗位要求的课程体系及课程大纲，借助信息化平台，可以给员工提供一个便捷的判断该课程是否适合自己的需要的方式。

员工可以通过网络平台来查看每一个培训课程的内容及大纲，从而判断自身是否需要参与此课程。需求在员工点选课程的那一刻就这样被汇总起来，直接生成培训计划。

需求调查最关键点是培训经理要定位好自己的角色，是培训需求调查的组织者和方法提供者。主要的的需求都是要通过各业务部门去调查，而业务部门调查又需要根据培训经理设计的方法去进行。不同类的培训需要不同的调查方法，甚至是不同方法的组合。

内容来源于公众号：培训杂志，作者陈锐 《培训》杂志特约通讯官 东风汽车集团有限公司人事（干部）部人力资源规划业务主任，著有《世界500强资深培训经理人教你做培训管理》一书。更多精彩内容请点击>>>培训师修炼丨人才梯队丨行动学习领导力发展丨人才测评丨企业大学学习好工具丨课程开发丨微课设计