企业理性并购的原则？

一、企业理性并购的原则？

企业理性并购应该遵循以下原则：

企业并购需要按照我国设立的规定来进行并购活动，企业在对其它的公司进行并购前需要先了解我国对于并购原则，并且需要遵循国家规定的并购原则来进行并购。

企业并购的原则：

1、依法和依规原则

企业并购引起的直接结果是目标企业法人地位的消失或控制权的改变，因而需要对目标企业的各种要素进行重新安排，以体现并购方的并购意图、经营思想和战略目标。但这一切不能仅从理想愿望出发，因为企业行为要受到法律法规的约束，企业并购整合的操作也要受到法律法规的约束。在整合过程中，在涉及所有权、经营权、抵押权、质权和其他物权、专利、商标、著作权、发明权、发现权和其他科技成果等知识产权，以及购销、租赁、承包、借贷、运输、委托、雇佣、技术和保险等债权的设立、变更和终止时，都要依法行事。这样才能得到法律的保护，也才能避免各种来自地方、部门和他人的法律风险。

2、实效原则

整合要以收到实际效果为基本准则，即在资产、财务和人员等要素整合的过程中要坚持效益最大化目标，不论采取什么方式和手段，都应该保证能获得资源的优化配置、提高企业竞争能力的实际效果，而这些实际效果可以表现为整合后企业经济效益的提高、企业内部员工的稳定、企业形象的完善和各类要素的充分利用等。这里应避免整合中的华而不实、急功近利的做法。

3、优势互补性原则

企业是由各种要素组成的经济实体，构成的各种相关要素是一种动态平衡，这种动态平衡是要素在一定时间和一定条件下的存在状态。这里需要注意的是，平衡和最佳组合是针对不同企业而言的，甲企业的优势未必就是乙企业的优势，甲企业的劣势未必就是乙企业的劣势，最佳组合应该是适应环境的优势互补。因此，在整合过程中，一定要从整合的整体优势出发，善于取舍。通过优势互补实现新环境、新条件下的理想组合。

4、可操作性原则

并购整合所涉及的程序和步骤应当是在现实条件下可操作的，或者操作所需要的条件或设施在一定条件下可以创造或以其他方式获得，不存在不可逾越的法律和事实障碍。整合的方式、内容和结果应该便于股东知晓、理解并能控制。

5、系统性原则

并购整合本身就是一项系统工程，涉及到企业各种要素的整合，缺少任何一个方面，都可能带来整个并购的失败。系统的整合内容应包括：

(1)战略整合。这是并购后企业战略方向的重新定位，关系到企业长远发展的方针和策略;

(2)组织与制度整合。这是建立新的组织结构，把企业各项活动重新部门化、制度化，确定各部门明确的责权利关系;

(3)财务整合。保证各方在财务上的稳定性、连续性和统一性，使并购后的企业尽快在资本市场上树立良好形象;

(4)人力资源整合。企业要重新调整、分配管理人员、技术人员，要进行员工的重组和调整，以使企业能正常有效地运营;

(5)文化整合。包括并购双方企业的价值观、企业精神、领导风格和行为方式的相互融合和吸纳，构筑双方能够接受的企业文化，为各种协调活动提高共同的心理前提;

(6)品牌整合。无论对目标公司还是并购公司而言，品牌资产都是其发展和经营的重点，品牌整合的构建都是不可或缺的战略措施，决定着整合工作所带来的协同作用能否实现。

二、企业并购的含义？

企业并购指的是两家或者更多的独立企业，在平等自愿、等价有偿的情况下，合并组成一家企业。

并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。法律依据：《中华人民共和国公司法》第一百七十二条公司合并可以采取吸收合并或者新设合并。一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散。两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。第一百七十三条公司合并，应当由合并各方签订合并协议，并编制资产负债表及财产清单。公司应当自作出合并决议之日起十日内通知债权人，并于三十日内在报纸上公告。债权人自接到通知书之日起三十日内，未接到通知书的自公告之日起四十五日内，可以要求公司清偿债务或者提供相应的担保。

三、企业并购的起源？

横向并购为特征的第一次并购浪潮

19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。

在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并购的资产额达到22.6亿美元。

1895年到1904年的并购高潮中，美国有75%的公司因并购而消失。

在工业革命发源地英国，并购活动也大幅增长，在1880-1981年间， 有665家中小型企业通过兼并组成了74家大型企业，垄断着主要的工业部门。

后起的资本主义国家德国的工业革命完成比较晚，但企业并购重组的发展也很快，1875年，德国出现第一个卡特尔，通过大规模的并购活动，1911年就增加到550-600个，控制了德国国民经济的主要部门。

在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大规模的垄断。

以纵向并购为特征的第二次并购浪潮

20世纪20年代（1925-1930）发生的第二次并购浪潮那些在第一次并购浪潮中形成的大型企业继续进行并购，进一步增强经济实力，扩展对市场的垄断地位，这一时期的并购的典型特征是纵向并购为主，即把一个部门的各个生产环节统一在一个企业联合体内，形成纵向托拉斯组织，行业结构从咯昂断转向寡头垄断。

第二次并购浪潮中有85%的企业并购属于纵向并购。

通过这些并购，主要工业国家普遍形成了主要经济部门的市场被一家或几家企业垄断的局面。

以混合并购为特征的第三次并购浪潮

20世纪50年代中期，各主要工业国出现了第三次并购浪潮。

战后，各国经济经过40年代后起和50年代的逐步恢复，在60年代迎来了经济发展的黄金时期，主要发达国家都进行了大规模的固定资产投资。

随着第三次科技革命的兴起，一系列新的科技成就得到广泛应用，社会生产力实现迅猛发展。

在这一时期，以混合并购为特征的第三次并购浪潮来临，其规模，速度均超过了前两次并购浪潮。

金融杠杆并购为特征的第四次并购浪潮

20世纪80年代兴起的第四次并购浪潮的显著特点是以融资并购为主，规模巨大，数量繁多。

1980-1988年间企业并购总数达到20000起，1985年达到顶峰。

多元化的相关产品间的“战略驱动”并购取代了“混合并购”，不再像第三次并购浪潮那样进行单纯的无相关产品的并购。

此次并购的特征是：企业并购以融资并购为主，交易规模空前；并购企业范围扩展到国外企业；出现了小企业并购大企业的现象；金融界为并购提供了方便。

第五次全球跨国并购浪潮

进入20世纪90年代以来，经济全球化，一体化发展日益深入。

在此背景下，跨国并购作为对外直接投资（FDI）的方式之一逐渐替代跨国创建而成为跨国直接投资的主导方式。

从统计数据看，1987年全球跨国并购仅有745亿美元，1990年就达到1510亿美元，1995年，美国企业并购价值达到4500亿美元，1996年上半年这一数字就达到2798亿美元。

2000年全球跨国并购额达到11438亿美元。

但是从2001年开始，由于受欧美等国经济增长速度的停滞和下降以及“9.11”事件的影响，全球跨国并购浪潮出现了减缓的迹象，但从中长期的发展趋势来看，跨国并购还将得到继续发展。

四、企业选择并购目标可遵循哪些主要原则？

第一，并购的目标企业选择要符合企业的最高战略

　　我曾经在我的并购课堂上无数次的强调过，并购不是战略，并购只是一个为更好的实现企业战略的战术工具，并购的一切工作都要围绕企业的最高战略开展，并购的目标企业的选择也不例外，站在并购方企业战略的高度来审核目标对象，就可以从根本上保证目标企业的战略匹配；

　　第二，并购的目标企业选择要确保并购协同效应的最大化

　　并购的目的就是为了实现一加一大于二的协同效应，没有了协同效应，并购的价值创造就无从谈起，那些与并购方企业没有协同效应的目标企业不是理想的并购目标对象，而且我们在选择目标企业时要确保目标对象企业与并购方企业产生最大化的协同效应，一般重要的协同之处包括财务协同、成本协同、市场协同、品牌协同等等方面；

　　第三，并购的目标企业选择要确保并购以后的整合顺利开展

　　有很多的并购方企业都反映并购失败是因为并购的整合失利，其实并购整合的顺不顺利应该从一开始的并购目标企业选择上就切实抓起来，不能等到并购协议签过以后才筹划整合阶段的工作，这就已经晚了，在选择并购目标企业时就要想到一个大致的针对目标企业的整合策略，如果一个企业很容易并购，但是却不容易被消化整合，那这个企业就不是合适的并购目标企业。目标企业到底能不能在并购后被同化整合，有几个方面需要重点考察：人力资源，尤其是高管团队，还有就是对方企业的文化理念是不是与并购方企业相近或相容，有时还要看对方企业的市场客户、战略伙伴的态度；

　　第四，并购的目标企业选择要确保风险的最小化

　　并购是一个高风险高回报的活儿，正所谓富贵险中求，并购方企业要想通过并购迅速做强做大，那就要正视企业并购的高风险性，并且尽最大的努力把并购风险控制在自己可以掌控的范围之内，一般并购的风险种类主要有战略风险、财务风险、整合风险、法律风险等，针对并购目标企业有可能出现的各种风险都要做好充分的风险管控方案准备，选择目标企业时应该遵循尽量选择没有风险的企业，如果有风险尽量选择能够规避、转移的目标企业，至于那些一定要面对的并购目标企业的风险，那就要选择控制成本与代价最小的那些目标企业。

五、企业并购财务管理原则

企业并购财务管理原则

企业并购是两家或多家企业为实现某种目标而合并为一家企业的行为。在企业并购过程中，财务管理起着至关重要的作用。合理的财务管理原则能够帮助企业确保交易的顺利进行，最大限度地降低风险，实现长期可持续的发展。本文将探讨企业并购过程中的财务管理原则。

首先，明确交易目标与战略定位是企业并购中财务管理的关键。在进行并购前，企业需要明确自身的战略定位以及期望通过并购达到的目标。财务管理团队需要与战略规划团队紧密合作，确保财务目标与企业整体战略目标相一致。

充分评估风险与收益是企业并购财务管理的重要环节。在进行并购决策之前，财务团队需要对可能带来的风险和预期的收益进行全面、客观的评估。这包括财务状况的分析、市场环境的研究以及未来预期收益的梳理等方面。

合理确定交易价格是企业并购中必不可少的一环。确定合理的交易价格需要考虑到目标公司的估值、市场行情、未来盈利能力等多方面因素。财务管理团队需要进行充分的财务建模和估值分析，确保交易价格的合理性。

另外，精细管理资金流动也是企业并购中一项关键工作。在并购完成后，资金的流动管理对于确保企业正常运营至关重要。财务团队需要制定详细的资金流动计划，监控各项资金支出和收入，及时发现并解决资金流动异常。

结合财务与实际业务是企业并购财务管理原则中不可或缺的一环。财务管理团队需要与实际业务紧密结合，深入了解并购后的业务运营情况，及时调整财务策略，确保财务管理与业务发展保持一致。

此外，注重风险管理也是企业并购财务管理中的重要方面。在并购过程中，企业可能面临多种风险，包括市场风险、财务风险、法律风险等。财务管理团队需要建立完善的风险管理机制，及时识别、评估并应对各类风险，确保并购过程的稳健进行。

重视财务透明度与合规性是企业并购中不可或缺的原则。企业在进行并购前后，需要保持财务透明度，及时准确地披露财务信息。同时，财务管理团队需要严格遵守相关法律法规，确保并购过程的合规性，避免因违规行为带来的负面影响。

总之，企业并购财务管理原则的遵循对于企业的长期发展至关重要。通过合理的财务管理原则，企业可以更好地规避风险、实现价值最大化，推动企业持续稳健发展。

六、什么是企业并购对价？

“合并对价”就是取得被投资企业股权所付出的现金资产或者非现金资产或者承担的债务。对价(consideration)原本是英美合同法上的效力原则，其本意是为换取另一个人做某事的允诺。某人付出的不一定是金钱的代价，也许是购买某种允诺的代价。合同无对价无效。从法律关系看，对价是一种等价有偿的允诺关系，某人允诺是为了换取另外一个人对允诺的承诺。

七、企业并购中的商誉是怎么形成的？

企业并购中的商誉是这样形成的，当企业在并购活动中确认的支付对价超过了被并购企业可辨认净资产公允价值份额的差额，就是企业并购的商誉。由于商誉具有高风险等特点，所以商誉每年都要进行减脂测试，如果被并购企业发生经济利益下降或达不到预期的期望值，那就需要进行减值准备计提。

八、企业并购的成本有哪些？

直接成本和间接成本

直接成本是指并购方直接支付给目标企业的收购成本，即收购价格，它由目标企业净资产的公允价值和会计确认的并购商誉组成，该商誉又由目标企业的自创商誉和分配给目标企业的合创商誉组成。收购价格是并购成本中最主要的组成部分，因此收购价格是否合适，关系到并购是否成功。此外，直接成本的支付方式也关系到并购的获利与否，这个成本可以用现金、债券、股票或其他形式等多种方式支付。

间接成本是指不直接支付给并购企业，但需要在并购过程中支付的费用。具体来说又包括如下几种成本：一是信息成本——获取目标企业及并购企业自身财务状况、经营情况、环境状况等信息所花费的成本。二是中介机构（如资产评估机构）费用及专家费用（如法律咨询、财务咨询等费用）。三是沟通成本——并购过程中与目标企业以及政府等各种利益相关者进行沟通的成本。四是谈判成本——并购企业就并购价格、并购责任等一系列问题与目标企业进行谈判的成本。五是整合成本——并购企业获得目标企业的控制权后对目标企业进行整合的成本。六是整合后的管理成本。

九、企业并购重组需要的数据？

公司并购重组需要准备的材料如下：

1、企业兼并的可行性报告;

2、被兼并企业职工代表大会的局面意见。兼并方属股份制公司的，应有董事会决议;

3、由注册会计师事务所有资格的中介机构出具或认证的被兼并企业的基本情况以及财产债权债务等方面的材料;

4、债权银行认可企业兼并的书面意见;

5、兼并企业与被兼并企业的兼并协议;

6、能代表兼并企业和被兼并企业出资者的机构部门或当地政府的意见及申请报告。

十、企业并购失败的案例分析？

失败案例：海尔&美泰

兼并背景

美泰公司是一家有着100多年历史、身价高达47亿美元的美国老牌家电企业，以生产吸尘器、洗衣机、电冰箱为主营业务，是美国家电市场的第三大企业，位居惠尔浦(Whirlpool)和力诺国际（Lennox）之后。 由于美泰公司生产成本过高，近年来业绩每况愈下，2005年美泰欲寻求收购公司。

海尔关注这一收购对象与其较早进入美国有关，美泰在美国当地市场的营销网络是最有价值的优势之一。

失败原因：

1）缺乏公关策略

美泰有着近2万名的员工然而海尔公司并没有将与员工的沟通作为其重要工作之一。

国际传播领域专家约瑟夫-布鲁曼菲尔德(JosefBlu-menfeld)，在海尔在竞购案还被国内看好时就作出此悲观预言：在竞购过程中，海尔暴露出了传播和公关方面能力的不足，将使未来的中国企业收购变得更加困难。

海尔美国公司发言人在被问到如何联系海尔管理层时，只撂下一句“我也不知道”就没了下文。而正是海尔(美国)拒绝了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa州的地方媒体)的采访，从而给当地民众传递了一个负面的信号。此举引起美泰当地工人的不满。工会在跨国收购中是一支不可低估的力量，失去了工会的支持，海尔的竞购自然举步维艰。

布鲁曼菲尔德认为：“如果正确地向美国公众解释，我认为公众将会支持中国的加盟。但问题是这样的‘正确解释’几乎从未有过。中国没能使用公关策略去形成有利于自身的美国舆论。”

2）竞购价格过高

自从美国最大的白色家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。海尔选择了退出。惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。

3）整合面临困难

FTN Midwest证券分析师Eric Bosshard认为，虽然海尔对美泰有意，但可能在尽职调查过程中发现，整合美泰的工作过于艰难，所以只好中途放弃。如果海尔收购美泰，将面临在美国境内推广两大品牌的问题，为推广美泰品牌注入资金。

4）牵涉政治因素

海尔目前虽由私人管理，但仍然由国家控股。在各种媒体的渲染下，海尔被描述成危险的外国掠夺者，渴望从美国买家手里抢走有价值的资产。而与海尔并购案同时间的中石油并购案也被认为政治到因素，这成为收购失败的另一原因。