服务考核指标体系包括？

一、服务考核指标体系包括？

（1）服务业增加值、增速及占比；

（2）服务业从业人员总数及占比；

（3）人均服务业增加值；

（4）服务密度；

（5）服务业投资总额及占比；

（6）服务业招商引资总额及占比；

（7）服务业增加值对GDP增长的贡献率；

（8）服务业内部各行业结构优化程度；

（9）服务业对地方财政一般预算税收和中央预算税收的贡献率。

2．市各有关部门和行业机构考核内容

（1）各行业专项经济指标；

（2）重点任务和重点项目完成情况；

（3）服务业组织推进工作情况。

二、公务员考核指标体系？

从《公务员暂行条例》到《公务重要基础。指标设计的主要依据和相关员》的颁布，公务员的管理和考核考核性因素应该能全面衡量公务员的工作能力进一步加强。我国公务员考核制度的建和水平。

一般来说公务员考核指标设计立，打破了计划经济下人治色彩的干部模式有三种：基本模式、动态模式和简约管理体制，在激励先进，鞭策落后，激发模式。

三种模式分别以量表形式表达其公务员的责任心起到了一定的作用。

三、如何设计绩效考核指标体系？

声明：仅代表华博观点。文章所包含的文字和图片均来源于华博咨询。如果想了解更多有关绩效的知识，可以关注我们的官方微信公众号：华信博达。

绩效考核体系因为根据岗位的不同，设计方法也有差异，在这里简单的举个技术人员的绩效考核设计（全文请微博搜索：华博咨询，发表于7月9日09:06）请理性评论。

二、技术人员在绩效考核方面存在的问题

本人经过咨询的企业及对企业的调查，可以总结大多数企业在对技术人员绩效考核方面都或多或少地存在以下问题。

1、绩效考核的方法单一

技术人员拥有知识和技术，甚至是企业的核心技术，相对于其他员工而言，他们有心里优势。然而，企业却经常容易忽视这一点，采用的考核方法与其他员工没有区分，手段较为单一。如对生产技术人员采取定量考核法，只注重其产量多寡，不考虑其德、能、勤等；其实目前绩效考核的方法比较多元，如360度，德、能、勤、绩相结合，目标考核法，KPI关键绩效指标考核法等。

2、绩效考核的灵活性不够，评估的体制不合理

在既定的生产工具和管理方式下，体力劳动者的劳动生产率是由数量决定，而且固定，容易横向比较和评估，如采用工时定额评估生产绩效；而技术人员由于其工作具有创造性和主动性的特点，工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评估体系的建立变得复杂而不确定，造成绩效难以横向比较，这就造成激励强化时出现无法操作的难题。

技术工作不比其他工作，很多的技术项目横跨周期较长，许多企业采用的考核周期是一个月或一季度考核一次，年底又来一次，免不了存在以月考/季考为准还是年末考核为准的问题，而无论选择哪一种，都会使另一种考核成为多余。且年底打分比较笼统，在很大程度上取决于打分者的主观印象。

3、绩效考核与HR其他模块联动性差

HR管理六大模块的内容从表面上看似乎没有直接的联系，事实上却并非如此。例如，薪酬工作中，企业招聘员工，按照一定周期付给员工薪酬，其目的是获得绩效，最后形成企业的利润，所以，薪酬与员工绩效之间存在着密切关联。一般情况下，在公司刚开始将绩效考核与奖金挂钩时，大家都很重视，考虑绩效不好会影响到收入。但到后来员工发现，绩效考核成绩的好坏对奖金的获得并无太大影响，如为照顾情绪和考虑平衡，部门经理将大多数员工都评为B级，A级和C级员工很少，有些部门甚至一个也没有。长此以往，薪酬绩效联动效益几乎于无。

4、绩效考核结果难以有效地与激励挂钩起来

随着市场化程度的不断提高，技术人员在人才市场上的价格越来越高。企业各类技术人员市场上的稀缺资源，是市场中各类企业争夺的焦点，自然具有较高的市场价格。即使市场价格很高，但由于他们是企业创新的骨干力量，他们构成或创造了企业的核心竞争力，因此他们给企业带来的价值与企业付给他们的价格之间仍然是不能相提并论的。例如一些企业会采取一些激进的方法，大幅提高浮动薪酬在薪酬总额中的比例，并使之与绩效挂钩起来。但通常是拿出一笔额外的开支来增长这个比例，无形中是一种变向的大幅加薪。这在最初确实UI起到一定的激励效果，但时间一长，初期的兴奋没了，绩效考核本身的问题却逐渐暴露出来。

由问题我们引出了解决问题的设计方法。

1、多种考核方式相结合

对技术人员绩效考核可以采用360度考核法，也可采用德、能、勤、绩全方面考核法，又或者是采用KPI关键绩效指标考核法。针对技术人员自身所拥有的特点，选择相应合适的方法。个人建议企业选择结合多方法综合运用，即KPI+GS法（关键绩效指标法+目标管理法）。详见图1。

绩效考核考核的是结果和过程，即要看最后的完成情况、完成质量，也要看过程中是否发挥了人员的能动性，通过相结合达到较为公平的考核人员；绩效考核要保证公平，只有让数据说话，技术人员在项目中，对工作的完成情况及进度是可衡量的，在制订绩效计划时，就应提取关键绩效指标；但是，技术人员也有许多工作往往很难用数据衡量或无法衡量，那么这个时候需要进行过程控制和目标控制，以达到不断监督、不断促进的作用。

2、构建绩效指标库，建立相对合理的绩效考核制度

（1）构建绩效指标库

从图1，我们可以看出绩效指标提取的来源包括公司战略、部门职能、岗位职责，其实在实际运作中还包括工作流程等，依据建议的绩效考核方法，可以对指标体系进行归类并明确考核重点；针对不同的层级人员可以有选择性的选择指标。对于技术人员来说，除了关注其业绩外，需要关注其工作态度、能力及学习成长情况，如表1所示。

表1：绩效指标体系

技术人员是用脑力创造财富而不是用手创造财富的群体，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。所以，技术人员的KPI考核不像销售人员那样可以很好的量化，但是其内在指标性质和规则是一样的。先拿一个部门经理为了，其KPI指标性质包含了控制型（最高警戒线，逾越则倒扣）、完成比率型（完成百分比）、完成数量型（完成绝对数）和扣分型（非此则彼，有奖有惩）四种类型，如表2所示。对GS的评价则相对较为复杂，对每一类型的指标要用描述性语言来确定标准，如表3及表4所示。

（2）建立绩效管理制度

建立技术人员的考核制度，可以从技术人员的考核对象、考核周期、考核内容、考核关系等方面进行有针对性的安排。技术人员考核对象可细化为管理技术人员及不同序列技术人员；考核周期方面，可以根据企业不同，按月/季/年来安排，总体上说，不能过于频繁，且不要重复以避免多次考核的矛盾；考核内容主要依据提取的指标库，结合重点工作计划进行设定；考核关系建议采用360。除了主体内容外，对绩效制度的目的、原则、管理机构职责、流程、相应落地表格等要进行设计与固化，以达到绩效体系的可操作性与针对性。

3、联动HR各模块

绩效考核结果一般有两个用途，管理性用途和发展性用途，它与员工的晋升、岗位调配、薪酬、培训等有紧密的联系。

绩效考核是员工晋升的重要依据，由于员工工作表现是绩效考核的相对客观的反映，因此在这一基础上所做出的提职、晋升决定也较为公平、合理。

绩效考核是员工岗位调配的依据，在人员配置过重中，可能出现人岗不匹配的情况，特别是对于技术部门技术人员不匹配情况，会严重影响公司整体工作，而绩效考核有助于HR部门及时较快地发现和掌握这种情况，并通过进一步分析与考察，做出是否进行岗位调配的决策。

绩效考核能为企业制定薪酬政策提供依据，在许多企业的薪酬结构中，绩效工资/效益工资/绩效奖金的衡量标准应以绩效考核的结果为基础。

绩效考核是企业制定培训开发计划的主要依据。通过绩效考核，企业能比较全面了解员工的情况，并针对薄弱环节，制定有针对性的培训，从而改进员工薄弱环节，提高员工业绩，进而促进工作业绩的进步。

4、绩效考核要与激励联动

客观、公正的绩效考核是对员工努力工作的肯定，也是奖惩的依据。以绩效情况对员工进行奖惩，才能达到让员工创造更高绩效业绩的激励目的。要使公司的薪酬体系具有激励性，必须结合公司绩效体系，只有薪酬绩效体系联动，才可以把公司与员工利益捆绑，才能达到员工为自己目标奋斗，也为公司创造价值的双赢。特别是对于技术人员而言，其感情比较含蓄，一旦遇到不公正待遇，其离职风险会放大很多倍。

技术人员绩效考核不同于职能人员的根本性问题是技术人员自身的胜任能力及工作的性质，因此，对技术人员考核相对要模煳和严格控制量化比例，需要企业针对其特点制订行之有效绩效考核方式与手段，灵活运用各种绩效考核的理论，结合技术人员群体的差异性，形成本行业、本企业、本部门、不同技术人员、不同工作阶段的绩效考核方式。

四、如何制定关键绩效考核指标体系？

关键绩效考核指标(KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

一、关键绩效指标的SMART原则

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

二、确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。

1、建立评价指标体系

　　可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

2、设定评价标准

　　一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。

3、审核关键绩效指标

　　对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

三、KPI设计的基本思路

　 1.鱼骨图分析法

　　运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:

　　(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。

　　(2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。

　　(3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。

　　(4)关键绩效指标的分解。

　　2.工作量化的灵活处理

　　有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

3.PDCA循环

　　运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:

　　(1)关键绩效指标由专业人员设计。

　　(2)设计稿上报公司领导班子审议。

　　(3)根据公司领导班子的意见进行修订。

　　(4)将修订稿交各职能部门讨论。

　　(5)将讨论意见集中再修订。

　　(6)上报批准下发。

　　其中(1)—(5)项，实际工作中会有几个来回。

4.KPI考核的支持环境

　　有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。

四、KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

五、KPI的目标制定

从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。

　　因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的。在这其中，KPI只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部客户、供应商进行 360°全方位的沟通。管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。

六、建立KPI指标的要点

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

　　接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

　　然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

　　最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

　　善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

五、农业农村部门绩效考核指标体系？

关于这个问题，农业农村部门绩效考核指标体系包括以下方面：

1. 农业生产方面：种植业、畜牧业、水产养殖、林业等各个细分领域的生产情况、产量、品质、技术水平等。

2. 农村经济方面：农村经济总体情况、农村产业结构调整、农村金融发展、农村财政收入等。

3. 农村社会事务方面：农村基础设施建设、农村环境保护、农村卫生健康、农村社会保障等。

4. 农村文化教育方面：农村文化建设、农村教育事业发展、农村文体活动开展等。

5. 政策落实方面：农村政策落实情况、农村基层组织建设、乡村治理水平等。

6. 农民收入方面：农民收入水平、农民就业状况、农民人均可支配收入等。

7. 农村知识产权方面：农村知识产权保护、农村知识产权创新等。

8. 农村网络建设方面：农村网络覆盖情况、农村电商发展情况、农村信息化水平等。

六、绩效组织管理体系、绩效指标体系、绩效考核评价体系是什么？

组织管理指的是:谁制定政策;谁考评;谁审核;谁决策; 绩效指标体系:指的是考核的内容项，包括量化指标和非量化指标; 绩效考核评价体系:指的是考核结果的后评估。

七、机械工程师kpi考核指标有哪些？

机械工程师的KPI考核指标主要包括以下几个方面：

生产现场检查次数：机械工程师需要定期对生产现场进行检查，确保设备正常运行，生产过程符合规范。考核指标通常包括检查次数、检查记录等。

机械设备完好率：机械工程师需要确保所负责的机械设备完好率达到一定水平，以保障生产顺利进行。考核指标通常包括完好率、维修保养台帐等。

机械设备故障及时排除率：机械工程师需要及时排除机械设备故障，减少停机时间，提高生产效率。考核指标通常包括故障排除时间、故障排除率等。

设计方案质量：机械工程师需要设计出符合要求、经济合理的方案，确保产品性能和质量。考核指标通常包括设计方案质量、评审结果等。

电气设备设计能力：机械工程师需要具备电气设备设计能力，能够根据产品需求进行电气设备的设计和选型。考核指标通常包括电气设备设计能力、选型准确性等。

电气装配图、二次接线图的绘制和发放：机械工程师需要能够绘制电气装配图和二次接线图，确保图纸的准确性和完整性。考核指标通常包括图纸绘制质量、发放及时性等。

与机械工程师配合完成设计及制造：机械工程师需要与机械工程师紧密合作，共同完成产品的设计和制造过程。考核指标通常包括配合程度、沟通效果等。

安装调试阶段与客户进行良好沟通：机械工程师需要在安装调试阶段与客户保持良好的沟通，确保产品满足客户需求。考核指标通常包括沟通能力、客户满意度等。

对售后工作进行支持：机械工程师需要对售后工作提供支持，解决客户在使用过程中遇到的问题。考核指标通常包括售后支持及时性、问题解决率等。

总之，机械工程师的KPI考核指标需要全面考虑其工作职责和工作成果，以确保其能够为公司的发展做出贡献。

八、cho考核指标？

CHO考核指标：CHO 人员规划完成率 招聘计划完成率 培训计划完成率 培训成本控制率 员工流失率 部门预算费用达成率 员工满意度 。

九、kpi考核指标？

KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。

KPI确立的是关键绩效指标，而不是目标，因此，KPI的设定并不是越多越好，而需要抓住绩效特征的根本，科学的设定KPI的考核指标。关键绩效指标强调对企业业绩起关键作用的指标，而不是与企业经营管理有关的所有指标。它实际上提供了一种管理的思路：作为绩效管理，应该抓住关键绩效指标绩效管理，通过关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向。

KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的一种工具。是企业绩效管理系统的基础。

十、opm考核指标？

OPM考核指标包括效能、领导力和人力资源管理三个方面。首先，效能是指职员的工作表现和绩效，包括任务完成情况、成果质量、客户服务等方面的表现。其次，领导力指的是管理者能够领导和激励团队，带动职员的工作表现，包括管理技能、沟通技能、创新能力等方面的表现。最后，人力资源管理是指管理者能够有效地管理和发展组织内的人力资源，包括员工招聘、培训、薪酬等方面的表现。在绩效考核中，这三个方面的表现都会被综合考虑，对于职员的晋升和奖励都有重要影响。